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Recuadros:

De Edison al frenesí de las fusiones

¿Quién ignora aún en EE.UU. que “General Electric aporta las buenas cosas de la vida”? Este eslogan poco modesto, grabado en las memorias tras décadas de publicidad, precedió a numerosas películas, series y debates políticos patrocinados por la empresa. Presente en la vida cotidiana de los 300 millones de estadounidenses, General Electric, símbolo de la evolución del capitalismo, interviene también en política.

Actual gerente general de General Electric (GE), Jeffrey Immelt asumió sus funciones el 10 de septiembre de 2001. Durante los días y meses que siguieron, tres de los sectores más importantes de la empresa dieron brutales signos de debilidad: los motores de avión, a causa de la crisis del transporte aéreo; el reaseguro (el seguro de las aseguradoras), debido al alza de los reembolsos que siguieron al 11 de septiembre de 2001; las turbinas para las centrales eléctricas, luego de que la debacle de Enron castigara a todo el sector energético. Cinco años después, el valor bursátil de la empresa aún no se ha recuperado de estas sacudidas. Bajó un 14% desde 2001.

Por lo demás, todo parece andar bien. En todo caso, la prensa de negocios parece amar a General Electric. Declarada la "compañía más respetada" del año por The Financial Times durante ocho años consecutivos, General Electric también fue, el último 22 de febrero, la empresa "más admirada" de la revista Fortune. Lauros como esos son muy buscados por las multinacionales. Que los otorguen dos publicaciones faros del mundo de los negocios lo es más aun. ¿Qué puede decirse, entonces, de la regularidad con que los consigue GE? En total, el diario de la City le ha atribuido el título de "compañía más respetada" siete veces en el curso de... los ocho últimos años. En cuanto a la revista estadounidense, le atribuyó a GE el rótulo de "compañía más admirada" todos los años entre 1998 y 2002.

Instalada en cuarenta países, GE ha pasado a ser -o sigue siendo- el conglomerado industrial más importante del mundo; su capitalización bursátil sólo es superada (y por poco) por ExxonMobil, el gigante petrolero. Sus servicios financieros ostentan un balance que sólo sobrepasan los bancos estadounidenses más grandes; su división de alquiler de aviones posee una flota más importante que la de American Airlines, y la que otorga créditos al consumo administra más tarjetas que American Express.

Con sus 163.000 millones de dólares de facturación estimada para 2006, GE produce tanta riqueza como Argentina, el trigésimo cuarto país más rico del mundo. En 2005, los 16.300 millones de dólares de beneficio extraídos por la multinacional superaron las ganancias récord del grupo petrolero Total; entre 1989 y 2004, amasó ganancias de 139.000 millones de dólares, es decir casi lo mismo que IBM, McDonald's y Wal-Mart juntos 1. De ese total, 61.300 millones de dólares fueron a parar a los bolsillos de sus accionistas bajo la forma de dividendos. Y otros 30.000 millones sirvieron para volver a comprar acciones de GE en los mercados financieros 2.

La adulación que la prensa y las escuelas de negocios reservan a General Electric es semejante a la que emplean al hablar de John Francis ("Jack") Welch Jr., quien piloteó el grupo entre 1981 y 2001. En noviembre de 2003, The Economist lo consagró "empresario del siglo XX". Un año antes de retirarse, Forbes disimulaba mal cierta angustia: "Poca gente se acuerda del sucesor de Mao Zedong, del presidente que siguió a Lincoln (o incluso) del nombre del director de orquesta que reemplazó a Leonard Bernstein. (...) La sombra que proyecta Jack Welch sobre GE es de este orden". Interrogados en noviembre de 2004 por The Financial Times sobre los "personajes históricos" que les hubiera gustado ver en su consejo administrativo, los cuadros dirigentes situaron a Welch al lado de Bill Gates, Winston Churchill, Carlos Ghosn y Jesucristo.

"Capitalismo caníbal"

Pero hay opiniones más críticas... En abril de 2002, por ejemplo, la asociación United For A Fair Economy, que se encarga de documentar las desigualdades, incluyó a GE en la clase de "titanes de la economía versión Enron", aludiendo a la firma que a fuerza de ser administrada solamente por unos pocos accionistas, se vino abajo ese mismo año. Una decena de empresas multinacionales ilustraban cada una un aspecto negativo de este nuevo capitalismo. Estimando que GE condensaba varios a la vez, la asociación le otorgó el premio especial del jurado por "la obra de toda una vida".

Según Thomas O'Boyle, ex periodista de The Wall Street Journal que dedicó una detallada investigación a la multinacional, si ésta representó "una de las instituciones más importantes y fascinantes de la sociedad estadounidense del siglo XX", también desempeñó un rol de transición entre un "capitalismo paternalista" y otro "caníbal", caracterizado por el sometimiento de los grupos industriales a las exigencias de rentabilidad de los especuladores. "Satisfacer a los accionistas -precisa O'Boyle- se convirtió en la preocupación excluyente de los gerentes, y ninguno se dedicó a ello más que Jack Welch" 3. Consecuencias: el desarrollo industrial fue descuidado y los empleados, antaño valorados y protegidos, se sintieron tratados con hostilidad y amenazados.

Como consecuencia de la designación de ex dirigentes de filiales de GE al frente de otras empresas estadounidenses -entre ellos, el principal distribuidor de artículos de bricolaje Home Depot; el productor de adhesivos 3M o el subcontratista aeronáutico Honeywell-, dicha tendencia se expandió en el mundo empresarial estadounidense.

Nacida en 1892 de la fusión de dos empresas, una de ellas la fundada por el inventor Thomas Edison, General Electric pasó a formar parte del índice Dow Jones apenas fue creado, al año siguiente. De las 18 firmas principales que entonces reunía Wall Street (actualmente, el índice registra 30), GE es la última sobreviviente. Lo que es más importante, la empresa moldeó la industria estadounidense a fuerza de innumerables inventos, desde la tostadora de pan a la fibra óptica (ver "Inventos", pág 21). Durante buena parte del siglo XX, fue la empresa de alta tecnología más importante del mundo; muchos de sus ingenieros obtuvieron el Premio Nobel de Química y de Física; su dominio eléctrico y electrónico le procuró durante mucho tiempo la carpeta de patentes industriales más importante del mundo.

La firma también exportó sus estrategias gerenciales: para 1935, ya tenía participaciones en Japón, Francia, Alemania, Reino Unido y Holanda. Con el advenimiento de la Segunda Guerra Mundial, el Pentágono se convirtió en su principal cliente; veinte años después, General Electric también se benefició de los pedidos vinculados con la guerra de Vietnam. A partir de 1951, la firma innovó al descentralizar la dirección operativa a nivel de sus filiales. Poco después, la imagen de Ronald Reagan surcaría el país contratado por la empresa a fin de compensar esta explosión y conservar una imagen y un rostro colectivo para GE (ver "Ronald Reagan", pág. 22). Sin embargo, la descentralización se topó con muchos obstáculos, dado que los gerentes debían apegarse estrictamente a un sistema de reglas y procedimientos enunciados en ocho Libros Azules.

Al frente de las sociedades pertenecientes a GE, los ingenieros cedieron entonces su lugar a los financistas, cuyo perfil no especializado los llevó a dirigir sucesivamente muchas filiales del grupo. Reginald Jones, gerente general de 1972 a 1981, alentó esta movilidad de cuadros dirigentes, a la que agregó una planificación "estratégica" encargada de prever la evolución de cada filial por varios años. Todas estas innovaciones gerenciales fueron imitadas por el resto de las empresas estadounidenses.

En las relaciones sociales, General Electric también fue pionera. Instauró planes de ahorro jubilatorio en los años '30, con el fin de "mantener a los empleados al margen de los sindicatos". Durante la Gran Depresión, Gerard Swope, que dirigió el grupo entre 1922 y 1940, no recurrió a despidos masivos y asesoró al presidente demócrata Franklin D. Roosevelt en la aplicación de su New Deal. Hasta 1981, "Generous Electric" -como la apodaron generaciones enteras de empleados- funcionó de acuerdo con el modelo fordista, que implicaba una redistribución de las riquezas producidas entre los asalariados. El poder adquisitivo de estos últimos sostenía las ventas de la economía estadounidense.

El reinado de Jack Welch

Nadie tenía los medios para oponerse a esta orientación en los años '60: los sindicatos eran poderosos y, tal como señala el economista John Kenneth Galbraith, en las empresas del tamaño de General Electric "el aporte de los inversores iniciales no es apreciable; en todas ellas, las ganancias obtenidas en pocas horas o en pocos días alcanzan para reembolsarlo. En ninguna de ellas el accionista individual reivindica una parcela de poder" 4.

El hombre que cuestiona este modelo es el ingeniero químico Jack Welch. Había sido nombrado gerente general en 1981, tras hacer toda su carrera dentro del grupo. Según apunta la revista Fortune, sus predecesores "se preocupaban por equilibrar los intereses de los empleados, los accionistas y la empresa en su conjunto. Welch impuso el precio de la acción de GE como el nuevo patrón de medida" 5. Esta conversión tradujo el cambio en la relación de fuerzas que tuvo lugar cuando Ronald Reagan, recientemente electo para ocupar la Casa Blanca, "emancipó" a los mercados financieros de la tutela política que les había impuesto la crisis de 1929. Los fondos de pensión y otros fondos comunes de inversión pasaron a ser los principales accionistas de Wall Street; sus exigencias en materia de rendimiento no dejaban de aumentar, y se prescindió de los dirigentes que no lo entendieran así.

Ahora bien, teniendo en cuenta el bajo precio de sus acciones, GE resultaba muy vulnerable a una operación de toma de control hostil mediante una oferta pública de compra (OPC). Jack Welch se dedicó a impedirlo. Comenzó por "podar" las actividades deficitarias: "Había 174 personas encargadas de la planificación y tres actividades perdían dinero desde hacía 20 años", explica 6. En adelante, según sus propios términos, había que "exprimir el limón" cada vez más 7. Gracias a los progresos de a dos cifras en sus resultados anuales, el conglomerado industrial no tardó en encontrarse fuera del alcance de los eventuales predadores. Se convierte, incluso, en la capitalización bursátil más importante del mundo. Su valor en Wall Street se multiplica por treinta entre 1981 y 2001, fecha de la partida de Welch. En ese momento General Electric valía lo mismo que la suma actual de Total, EDF, GDF, Suez, Saint-Gobain y Alcatel 8.

Semejante metamorfosis provoca algunos estragos. "La gente tiene miedo porque no tiene seguridad laboral, pero una empresa que pierde no puede hacer nada (por ellos) -replica Welch-. Son las empresas que ganan las que pueden ofrecerles un futuro." Bautizado "el evangelista del management" por el semanario estadounidense Business Week en octubre de 2004, Welch persigue la intensificación de la productividad, y conforme una consigna reemplaza a la anterior, del aumento del ritmo productivo. En los años '80, una fábrica ubicada en Erie, Pennsylvania, producía 350 locomotoras por año y empleaba a 7.500 asalariados. En 2000 se pasó a 911 máquinas por año con 3.500 puestos menos 9.

También se multiplican los cierres de fábricas y se generaliza la subcontratación. Bajo el reinado de Welch, la cantidad de empleados se reduce de 400.000 a 300.000. Sin embargo, si se integran al cálculo los efectivos de las 1.000 empresas adquiridas por GE entre 1981 y 2001, el total de eliminaciones de puestos de trabajo asciende a 500.000. En todo este asunto, el gerente general se gana el apodo de "Neutron Jack", en alusión al efecto de la bomba homónima: desaparece la gente, pero las paredes quedan intactas. Efectivamente, convenía desprenderse, cada año, del 10% de los empleados del grupo, "los menos eficientes", una política que continuó su sucesor, Jeff Immelt, pero de manera "menos estricta" 10. Para Welch, en todo caso, era "el mejor antídoto contra el desarrollo de la burocracia".

También en ese punto se manifiesta el fin de una época: crear empleos deja de figurar entre los objetivos del capitalismo, y el despido de trabajadores se percibe como una señal de coraje. En una conferencia realizada en el pueblo de Baule (Francia) en junio de 2005, que reunió a cerca de 800 inversores mundiales y representantes de agencias de desarrollo europeas, Immelt, ascendido al puesto de oficial de la Legión de Honor por el ministro francés de Economía, Thierry Breton, reprochó a los políticos no hacerse cargo de sus responsabilidades. "Cuando yo decido cuáles son las prioridades en GE, no pido la opinión de los empleados" 11.

Deslocalización

"En un mundo ideal -soñaba Welch- cada fábrica debería montarse sobre una balsa." Vale decir que la multinacional se aprovechó, desde 1994, del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) 12 para trasladar fábricas al otro lado de la frontera con México. Sin embargo, ante la comisión de Relaciones Exteriores de la Cámara de Representantes, durante los debates que precedieron la adopción del tratado por parte de la administración Clinton, General Electric dio el número exacto de los puestos de trabajo que iba a salvaguardar para Estados Unidos gracias a este acuerdo 13. Cinco años después de su puesta en práctica, según la revista Multinational Monitor, algunas de las filiales del grupo presionaban para que sus subcontratistas los siguieran hacia México... En 1991, GE todavía empleaba a cuatro veces más empleados en Estados Unidos que en el resto del mundo. El informe actual es de 1,15 contra 1, y la facturación en el ámbito internacional (Europa, India y China en particular) alcanza los 80.000 millones de dólares, es decir la mitad del total. "La globalización -pretende ahora su antiguo gerente general- es el medio más eficaz para mejorar el nivel de vida de los países pobres."

Entre 1981 y 1986, el despido de 130.000 empleados y la venta de más de 100 filiales reportaron una ganancia de 6.500 millones de dólares a General Electric. La empresa utilizó este tesoro para proceder a un frenesí de adquisiciones que le permitieran acrecentar más rápidamente sus beneficios. Aunque el grupo hizo sus compras en el sistema médico (Compañía General de Radiología en 1987), la producción de bombillas eléctricas (la húngara Tunsgram en 1989) o la química (los plásticos de Borg-Warner en 1988), creció sobre todo en los servicios financieros (el corretaje y el seguro en los años '80). Esta última actividad, alguna vez llamada GE Capital, no representaba más que el 10% de la facturación del grupo en 1981. Veinte años después, la proporción se cuadruplicó.

En 1986, GE destinó 6.000 millones de dólares para volver a comprar su empresa más emblemática: RCA. De todas las actividades de esta última, Welch liquidó las industriales para conservar solamente la red de televisión NBC. Creada inicialmente en 1919 como filial de GE y de la británica Marconi, RCA se autonomizó en 1932 como consecuencia de una acción antitrust del gobierno estadounidense. La vuelta de RCA al seno de GE se efectuó bajo el auspicio de nuevas reglas, favorables a la "consolidación", que transformaron el sector de la radio y la televisión estadounidenses 14.

Sin embargo, la actividad de GE se concentró en la gestión financiera de sus activos. El dinero destinado a volver a comprar antiguas filiales dejó de estar disponible para el desarrollo de actividades industriales. Entre 2001 y 2003, señala The Wall Street Journal, "la explosión de la burbuja especulativa de los años '90 mostró que aunque las iniciativas de la gerencia de GE habían aumentado la rentabilidad y estimulado las ganancias, al mismo tiempo habían ocultado muchas flaquezas" 15. Por ejemplo, la disminución en un 19% real de los gastos de investigación y desarrollo durante la década de 1990. Durante el siglo anterior, la empresa había estado a la cabeza de la innovación; actualmente ha desaparecido de la clasificación anual de los veinte principales productores de patentes industriales. Sin embargo, sin los productos desarrollados -a pérdida- durante los años '60 y '70 por las divisiones plásticos y aeronáutica, Welch no se habría beneficiado de las ganancias que estos inventos generaron ulteriormente.

Consciente del peligro, su sucesor revendió una parte del polo financiero de la empresa y aumentó los gastos en investigación y desarrollo, que habían tocado el suelo de los 3.100 millones de dólares en 2004 16. En la actualidad el acento está puesto sobre las tecnologías que permitan, sobre todo, la reducción de las emisiones de gases con efecto invernadero. General Electric espera incluso convencer algún día a George W. Bush de que firme el Protocolo de Kyoto, que extenderá a los industriales estadounidenses la obligación de respetar los cupos de producción de gases con efecto invernadero.

Inversiones políticas

A lo largo de toda su existencia, la empresa contó con el apoyo del Estado de Bienestar estadounidense. "Las empresas exitosas son los únicos pilares de países como el nuestro; los Estados no crean nada", predicaba sin embargo Welch 17. Pero entre 1990 y 2002 (es decir bajo su reinado), la firma detentó el récord de pedidos públicos, con una suma que el Center for Public Integrity evalúa en 43.700 millones de dólares. Gracias a los subsidios a la exportación y a múltiples subvenciones locales, también es la multinacional estadounidense que más se benefició con la baja fiscal sobre las ganancias de los negocios realizados en Estados Unidos 18. Entre 2001 y 2003, por ejemplo, el impuesto que pagó a este título fue de apenas 3.400 millones de dólares. Lo que significa que ahorró 9.500 millones. Y la empresa ya se había beneficiado de una rebaja de 6.900 millones de dólares entre 1996 y 1998...

Semejante maná no deja de tener relación con las "inversiones" que la multinacional otorgó para orientar las políticas públicas. La posesión de la red televisiva NBC y la compra, en 2003, de los estudios Universal -más sus canales de cable- al grupo Vivendi (que conserva el 20% del capital) aseguran cierta influencia a General Electric. Pero sus cuadros dirigentes también se ven tentados por los financistas de las campañas electorales: sus donaciones alcanzaron los 12 millones de dólares entre 1990 y 2006.

De todas maneras, el grupo privilegia el lobby directo, al que ya ha destinado 13,9 millones de dólares sólo en el primer semestre de 2005; una suma casi sin igual en Estados Unidos 19. También es especialista en reclutamientos estratégicos. En Francia, la empresa está actualmente dirigida por Clara Gaymard, quien podrá poner al servicio de su nuevo empleador la agenda telefónica que reunió estando al frente de la Agencia Francesa de Inversiones Internacionales.

Tras dar a los accionistas lo que esperaban, Jack Welch fue generosamente recompensado. Sólo durante el año 2000 obtuvo 164 millones de dólares, una suma que incluía la venta de acciones que le pertenecían. El año siguiente ganó 16 millones de dólares más, a los que acababa de sumársele una prima (de 9 millones de dólares) en ocasión de su retiro. Veinte años al frente de GE dotaron a su ex gerente general de un patrimonio calculado en 900 millones de dólares...

La remuneración está a la altura de su obra pedagógica: en 1981, se lo criticaba duramente en el programa periodístico 60 Minutes, en CBS, por haber cerrado una fábrica en California. "Hoy -se felicita- la sociedad estadounidense acepta la competitividad." En suma, "se moderniza" 20.

  1. "Wall Street Week", PBS, 13-9-02, e informes anuales de las empresas desde 2002.
  2. David Paul, "GE long-term debts skyrocketing", agencia Bloomberg, abril de 2003; y Thomas O'Boyle, At Any Cost: Jack Welch, General Electric and the Pursuit of Profit, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1998.
  3. Thomas O'Boyle, op. cit.
  4. John K. Galbraith, El nuevo estado industrial, Planeta-Agostini, Barcelona, 1986.
  5. Jerry Useem, "Tyrants, statesmen and destroyers, a brief history of the CEO", Fortune, 18-11-02.
  6. "Want to win? Here's some practical advise from Jack Welch", Escuela de Comercio de Wharton, 1-6-05.
  7. Ibidem.
  8. Capitalización y cotización euro-dólar a fines del primer semestre de 2006.
  9. Según el testimonio de John Hovis, quien dirige uno de los principales sindicatos de la empresa, la United Electrical Workers (UEW). En "The case against GE", Multinational Monitor, julio-agosto de 2001.
  10. Kathryn Kranhold, "Five years later, Immelt transforms GE", The Wall Street Journal, 11-9-06.
  11. Le Monde, París, 5-7-05.
  12. Canadá, Estados Unidos, México.
  13. Ver "Nafta's broken promise: Failure to create U.S. jobs", Public Citizen, 1-2-1997. Ver también Serge Halimi, "Triomphe ruineux pour l'administration démocrate", Le Monde diplomatique, París, diciembre de 1993.
  14. E. Klinenberg, "La voz monocorde de los medios estadounidenses", Le Monde diplomatique, ed. Cono Sur, abril de 2003.
  15. "GE's Immelt renovates house that Jack built", The Wall Street Journal, 6-2-03.
  16. "A lean, clean electric machine", The Economist, 10-12-05.
  17. "Want to win?", op. cit.
  18. Según un estudio de la asociación Citizens for Tax Justice sobre 275 de las empresas estadounidenses más importantes. En "Corporate income taxes in the Bush years", Citizen for Tax Justice & Institute on Taxation and Economic Justice (ITEP), septiembre de 2004. Ver también "Corporate income taxes in the 90's", ITEP, octubre de 2000.
  19. The Wall Street Journal, 14-2-06
  20. "How Jack Welch runs GE", Business Week, 8-6-1998.

Inventos

General Electric estuvo en el origen de muchísimos inventos en el campo del sonido (la radiodifusión en 1906, el primer televisor en 1927…); del diagnóstico por imágenes (los primeros rayos X en 1896 y su mejoramiento en 1913; el escáner tomográfico en 1976; las imágenes por resonancia magnética en 1983 y luego por ultrasonido en 2002…); de la electricidad (la lamparita en 1879, el motor en 1887, la turbina en 1901, el láser en 1962…); del transporte (en 1924, las locomotoras diésel, y más tarde eléctricas…); del equipamiento doméstico (el ventilador en 1902, la tostadora de pan en 1905, la cocina eléctrica en 1915, la heladera en 1917, el lavarropas en 1930, el aire acondicionado en 1932, diversos aparatos electrodomésticos...); de la química (resinas en 1912, después varias moléculas plásticas a partir de 1930, especialmente el Laxen, que es transparente, en 1953, o el diamante sintético en 1955); de la aeronáutica (el motor a reacción a partir de 1941, el piloto automático en 1943, la utilización comercial del radar en 1945…); de la electrónica (los primeros componentes optoelectrónicos en 1961 y la fibra óptica en 1981, inventos utilizados desde entonces por otros grupos en las telecomunicaciones)…


Cifras

Principales referencias de 2005
Presencia en 43 países.
Cantidad de empleados en el mundo: 316.000, de los cuales 161.000 en Estados Unidos (24.000 afiliados a sindicatos).
Activos: 673.000 millones de dólares.
Facturación: 150.000 millones de dólares, de los cuales 3.600 millones de euros en Francia (10.000 empleados).
Dividendos: aumento del 14%, en el trigésimo año consecutivo de alza. 14.000 millones de dólares“volvieron a los accionistas”.
Patentes: 1.118 registradas en el año.

Las seis ramas de GE en 2005
y su facturación:
GE Infrastructure (motores de avión, turbinas eléctricas, reactores nucleares, tratamiento de las aguas residuales, etc.): 41.800 millones de dólares.
GE Money (créditos individuales, 10 millones de clientes en todo el mundo): 19.400 millones de dólares.
NBC Universal (red NBC, canales de cable, estudios Universal, etc.): 14.700 millones de dólares.
GE Commercial Finance (créditos empresariales): 20.600 millones de dólares.
GE Healthcare (diagnóstico por imágenes): 15.100 millones de dólares.
GE Industrial (plásticos, electrodomésticos, lámparas): 32.600 millones de dólares de facturación.


Ronald Reagan

Halimi, Serge

En 1952, la vida del actor Ronald Reagan se hace más estable cuando vuelve a casarse con Nancy Davis, y más enriquecedora cuando General Electric le otorga un contrato fastuoso: en principio 125.000 dólares, y luego 150.000 dólares por año. Ralph J. Cordiner, el jefe de GE, busca por entonces a alguien que le dé un rostro y una voz a la “empresa ciudadana” (corporate citizen) que acaba de descentralizar. “A Cordiner –explicará Reagan en 1980– se le había ocurrido la idea de un programa de televisión con el portavoz de la compañía como presentador. También quería hacer un recorrido por las fábricas. Los empleados, diseminados de un extremo al otro del país, se dirían entonces que la central no ignoraba su existencia, dado que les enviaba a este muchacho que acababan de ver en televisión el domingo a la tarde” 1.
Al principio, Ronald Reagan experimenta ciertas reservas respecto de la televisión, temiendo que ésta vaya a arruinar a Hollywood. Pero necesita dinero… Tanto dinero ganará al servicio de GE (servicio que incluirá, cada semana, la promoción televisiva de una heladera o un televisor producido por la firma 2, que sus opiniones políticas, demócratas y más bien progresistas de hasta principios de la década de 1950, cambian. El impuesto a las ganancias –que entonces puede llegar al 91% para la franja más alta– pasa a ser su obsesión: “Nos transforma en una nación de mentirosos y tramposos”, truena en un programa de radio en 1957.
Durante los ocho años que dedica, desde septiembre de 1954, al programa de televisión del domingo a la tarde, GE Theater, y a las giras de promoción de la empresa (afirma haber pronunciado hasta catorce discursos por día, visitado a 250.000 empleados y pasado el equivalente a dos años enteros en la ruta), Ronald Reagan afina su arte oratoria al mismo tiempo que forja su temple de futuro candidato. Se convertirá en defensor empedernido de las grandes empresas privadas, y en el acusador de un Estado que, según él, las estrangula. Cuando Richard Nixon, en cuyo apoyo tanto se había comprometido Reagan, es derrotado en las elecciones de 1960 por John F. Kennedy, General Electric, siempre preocupada por hacer buenas migas con la Casa Blanca, espera hasta el fin del contrato de su portavoz, en 1962, y decide desprenderse de él. Este último nunca le guardará rencor. Cuatro años más tarde es elegido gobernador de California. Y recién empieza…

  1. Citado por Lou Cannon en Reagan, Perigee Books, Nueva York, 1984.
  2. En un spot, Ronald Reagan abre un mueble. Adentro hay guardado un televisor. Nancy Reagan exclama: “En nuestra nueva casa, si queremos distraernos…” Y Ronald Reagan completa: “Sólo tenemos que apretar un botón: la electricidad nos la trae (la distracción). Es una manera de vivir mejor gracias a la electricidad.”


Autor/es Olivier Vilain
Publicado en Edición Cono Sur
Número de ediciónNúmero 89 - Noviembre 2006
Páginas:20,21,22
Traducción Mariana Saúl
Temas Política
Países Estados Unidos