Le Monde diplomatique ÍndicesBúsquedaEste cdAyuda  
Home

Recuadros:

Internet, rehén del comercio

El valor bursátil de la suma de AOL y Time Warner -hasta ahora la fusión más grande de la historia- representa ¡el 60 % del PBI de España! Por primera vez en la corta historia de Internet, una empresa nacida en el ciberespacio conquista el mundo"real". Las implicancias se meten en la piel de los multimedios; de Internet, que se juega su esencia de "abierta e independiente" y, en definitiva, en la cotidianeidad de millones de usuarios de la Red.

El tamaño de AOL-Time Warner no reducirá en nada el espacio disponible para los otros"1. A pesar de este discurso tranquilizador de los comentaristas, es difícil exagerar el impacto de la fusión entre America Online (AOL) y Time-Warner, entre la mayor empresa en línea (online) y el mayor conglomerado mundial de medios. Este nuevo grupo afirma su dominación en un campo inmenso y su nacimiento tendrá repercusiones en todos los medios, antiguos y nuevos, que se sentirán en el mundo entero. La transformación de los medios de información en máquinas de identificar consumidores y vender productos será un poco más manifiesta.

La historia de este acuerdo fue tejida por la finanza especulativa, las transformaciones en los medios y la voluntad del mundo de los negocios de asentar su control sobre la sociedad. Comienza con la comercialización de un servicio en línea por parte de AOL, que supo obtener rentabilidad y dominio. Continúa con el despegue de sus acciones, que alcanzaron cifras estratosféricas y alimentaron el crecimiento de la empresa. Concluye, de manera provisoria, con la adquisición de Time Warner (por la suma de 165 mil millones de dólares), que le abre las puertas a AOL para transformar el medio Internet, hasta este momento independiente, en un elemento integrado al sistema de medios dominantes.

Volvamos diez años atrás. Antes de fusionarse en 1989, Time Inc. y Warner Communications habían adquirido una posición mediática dominante: la primera era una sociedad diversificada de 4.200 millones de dólares; la segunda un conglomerado de 3.400 millones de dólares, célebre en el mundo entero por sus estudios de Hollywood. Por su parte, Quantum Computer Services, antepasado de AOL, que apenas esbozaba su orientación estrátegica hacia el mercado naciente de los servicios en línea, se distinguía por una serie de pasos en falso y malos lanzamientos. Su valor neto era despreciable2.

Entonces nació la Red. Originalmente concebida como un sistema controlado y sostenido por el complejo militar-industrial estadounidense, Internet devino un medio generalizado y público, cuya expansión resultó fulgurante. AOL supo aprovechar la ocasión. Por medio de campañas de marketing llevadas a cabo de forma casi-militar, AOL logró venderse a millones de novatos como el medio más fácil para conectarse a la Red. La empresa ofreció una gama creciente de servicios (espacios de diálogo, comunidades virtuales, correo electrónico) y de contenidos que a menudo obtenía a través de acuerdos y de los cuales siempre poseía la exclusividad. Uno de sus logros consistió en un acuerdo estrátegico de promoción recíproca con Microsoft (AOL aparecía en el sitio de Microsoft Windows).

El modelo AOL se basaba en la "propiedad exclusiva". Para los 24 millones de abonados a America Online (que pasan 84 % del tiempo en línea utilizando los servicios y los contenidos de AOL, contra 16 % sobre el resto de Internet) AOL es la Red.

A diferencia de la mayoría de las empresas de servicios Internet, AOL produce beneficios substanciales gracias al abono mensual de sus clientes, pero también, cada vez más, a los ingresos por publicidad. No es sorprendente entonces que el extraordinario incremento del valor de las acciones Internet en Estados Unidos en los años ´90 haya propulsado a AOL a la posición de empresa líder. Desde 1992, el valor de sus acciones se multiplicó por 800. La capitalización de la empresa se estima en alrededor de 143 mil millones de dólares, contra 111 mil millones para Time Warner. Dicho de otro modo, el valor bursátil de la nueva entidad representa el 60 % del PBI de España.

Se requieren sumas astronómicas para poder comprar las empresas líderes del sector en línea como AOL, Yahoo, o bien Amazon.com y eBay. De ahora en más, hasta los más grandes conglomerados de medios clásicos, incapaces de tomar el control de los sitios independientes más frecuentados del ciberespacio, quedan relegados en la Red al segundo plano.

La adquisición de Time Warner por AOL establece un hito en los negocios entre sociedades online y offline. Por primera vez, una empresa de Internet intenta demostrar que sus acciones se pueden utilizar no sólo en el ciberespacio, sino también en el mundo "real". Resta saber si los accionistas de AOL ratificarán el acuerdo en su estado actual. AOL aceptó que su parte en el nuevo conglomerado sufra una reducción respecto de su propia capitalización bursátil (sugiriendo que está sobrevaluada). Sin embargo, la fusión permanece favorable para AOL: mientras que Time Warner debería generar el 80 % de las ganancias anticipadas del nuevo conglomerado, AOL detentará el 55% de las acciones.

El acuerdo permite integrar Internet en la red de canales de distribución y de los contenidos de los medios tradicionales, con profundas implicancias para Internet, en tanto medio relativamente abierto e independiente.

Desde hace algún tiempo, Internet representaba una amenaza para la totalidad de los medios existentes: diarios, revistas, libros, audiovisuales, etc. Como conglomerado, el coloso Time Warner se había vuelto paradojicamente vulnerable a las depredaciones en muchos sectores de su actividad. En un memorandum interno anterior a la fusión y destinado a quien iba a dirigir las negociaciones con AOL, el presidente de la sociedad, Gerald Levin, había admitido esta amenaza estrátegica, y reclamado "la reinvención digital de todo Time Warner"3.

Dos socios que se potencian

La lógica de America Online difería de la de Time Warner. Otro gigante de la industria de las comunicaciones, AT, había juntado 110 mil millones de dólares para tomar el control de las dos mayores empresas de televisión por cable de Estados Unidos (una de las operaciones aún no concluyó). AT había anunciado entonces que iba a modernizar sus dos nuevas filiales y utilizarlas para proveer una gama completa de servicios a los consumidores. Su intención era clara: dominar los mercados de la televisión por cable (un hogar de clase media gasta alrededor de 100 a 150 dólares por mes para el cable), el servicio telefónico local y de larga distancia, y el acceso a Internet4. AT concretó un acuerdo con Microsoft, devenido el rival número uno de AOL, para obtener softwares de gestión de esos servicios.

AOL vio allí una amenaza. A través de sus filiales, AT se proponía ofrecer a los consumidores contratos exclusivos para ser beneficiario de un servicio Internet con gran ancho de banda y alta velocidad. Sus abonados sólo podrían acceder a otros prestadores de servicios Internet como AOL por medio de gastos suplementarios. Así, AOL corría peligro de quedar excluida de esta nueva generación de servicios Internet. La compra de Time Warner le permitió resolver esta dificultad asegurándose el control de la segunda empresa de servicios por cable (13 millones de hogares) en EE. UU. Para Time Warner, la fusión resolvió su problema de desarrollo en el área de los medios digitales y permitió una expansión considerable de su campo de acción. Es de esperar la rápida integración de su estrella, Time Magazine, y de sus activos musicales, cinematográficos y televisivos en la plataforma numérica dominante de AOL. "La Red del nuevo milenio se presenta bajo la forma de una oferta completa de productos multimedia, de medios de pasaje de una plataforma a otra, online y offline", comenta un ejecutivo independiente5. Esta previsión fue confirmada de manera espectacular con el anuncio por parte de Time Warner, el 24 de enero de 2000, de su toma de control de EMI -la quinta compañía musical más grande del mundo- y la única que aún no se había aliado a un conglomerado transnacional.

Las ambiciones de AOL-Time Warner son grandes. Stephen Case, presidente del nuevo megaconglomerado, presentó su fusión como facilitadora de la transformación de Internet en un "medio masivo que entrará en las costumbres cotidianas del consumidor medio"6. El camino por recorrer es aún largo. Para reducirlo, AOL tiene pensado utilizar el cable de gran ancho de banda para crear en la mayoría de los hogares estadounidenses un servicio rentable que funcione 24 horas por día, siete días a la semana. Así, estos servicios y las transacciones comerciales que pasan por Internet formarían parte de la cotidianeidad de las clases medias estadounidenses. Por esta Red pasarían no sólo el entretenimiento y la información, sino también la finanza personal, las compras, la seguridad doméstica, incluso la compra de electrodomésticos.

Stephen Case lo llama estrategia "AOL en todas partes". Su empresa llegó a un acuerdo con el gigante estadounidense de distribución Wal-Mart para proveer un acceso en línea a sus casi 100 millones de consumidores semanales; se instalarán kioscos electrónicos en todos sus locales. Por otra parte, AOL y otros se lanzaron en este ambicioso y complejo esfuerzo que representa la oferta de servicios Internet de todo tipo (correo electrónico, cotizaciones bursátiles, noticias, boletines meteorológicos) a través de teléfonos celulares, beepers y asistentes electrónicos personales. El objetivo de esta gran empresa es profundizar y extender la función comercial central de los medios. Es decir: vender.

Desde hace una generación, los anunciantes se preocupan por saber cómo reaccionar ante la fragmentación de los soportes inducida por la proliferación de nuevos medios. La explosión de Internet acentuó la fragmentación del mercado y amenazó con aportar a los consumidores de alto poder adquisitivo, blanco preferido de los anunciantes, los medios para escapar de sus mensajes tanto de noche como de día. ¿De qué manera tomarían el reto sociedades de productos de consumo como Procter & Gamble o Unilever?

Respuesta: la redistribución de recursos publicitarios en todos los soportes de información ("marketing integrado"). Para lograrlo se necesita la cooperación de los mayores conglomerados de medios (constituidos ellos mismos para hacer frente a la fragmentación del mercado). Así, sociedades diversificadas como News Corporation o CBS pueden dirigirse a los consumidores a través de la televisión, el cable, las revistas y el cine. Y de esta manera, ofrecer a los anunciantes importantes toda una serie de plataformas para llevar a buen puerto sus esfuerzos de venta.

La fusión AOL-Time Warner introduce el ciberespacio en esas estrategias. Como sugiere Michael Wolf, consultor estadounidense, "toda sociedad que busca promover sus productos debe elaborar un plan publicitario global que comprenda espacios en el cable, las radios locales, sitios en Internet, revistas especializadas, etc."7. AOL, el servicio comercial en línea más desarrollado, constituye la mejor puerta de ingreso.

Gary Chapman, periodista de Los Angeles Times, subraya que AOL ya está "saturada de publicidad, promociones y la omnipresencia de marcas, así como las info-entretenimientos ofrecidas por grandes marcas reconocidas. De hecho, AOL es más un centro comercial virtual que un medio de acceso a la Red y al correo electrónico. Como tal, AOL controla la presentación de sus productos, el tipo de clientela, el destino y el contenido de la publicidad"8.

La fusión con Time Warner va a intensificar tales prácticas. Los comentaristas de negocios ya se regodean ante la capacidad de la nueva firma "de entregar el cliente directamente" a los anunciantes y a los estrategas del marketing. AOL-Time Warner dispondrá de un acceso sin igual a las bases de datos individuales: tasa de utilización de los medios, solvencia y elección de consumo por parte del usuario. Hasta ahora ninguna empresa privada ha recolectado tanta información personal en la historia, por eso esta capacidad de apuntar y segmentar el publico plantea el problema del respeto a la vida privada. En este terreno, el balance pasado de AOL no trae buenos presagios, más aún cuando la nueva compañía, como entidad globalizada, querrá transmitir datos personales más allá de las fronteras nacionales.

AOL y más aún Time Warner ya son pioneros en el arte de la transnacionalización de la industria cultural. AOL concretó acuerdos con numerosas sociedades dominantes en el campo de los medios de Europa (entre otros, Bertelsmann) y de América Latina. En cuanto a Time Warner, ya tiene numerosas actividades transnacionales: CNN, accesible en todo el mundo, logró conservar su audiencia regionalizando su programación. Una parte importante de la expresión cultural "local", en aumento, fue creada por Time Warner y otras sociedades de medios transnacionales. En algunos países, los CD de artistas locales representan el 70% de las ventas.

La revista Fortune lo recuerda: "Cinco sociedades globales -Sony, Warner, Universal, Bertelsmann y EMI- dominan la escena local tan eficazmente como difunden los éxitos internacionales. Artistas locales e internacionales les procuran así dos fuentes de recursos". Para Richard Parsons, presidente de Time Warner, "en veinte años, este modelo -de producción local y de exportación mundial- proliferará y alcanzara la totalidad de nuestras actividades"9.

El Wall Street Journal admite que el conglomerado AOL-Time Warner "hace surgir el espectro de una dominación de sectores importantes de la nueva economía mundial por las firmas estadounidenses en razón simplemente de su tamaño, y aun antes de que una gran cantidad de gente a nivel mundial se conecte"10.

Pero la dominación de las sociedades Internet/medios con base en EE.UU. no provendrá únicamente de su poder financiero. Será deudora de las políticas comerciales que transforman el ciberespacio en una zona unificada de libre comercio. A pocos días del anuncio de fusión, las autoridades canadienses ya dieron a entender que las restricciones legales que estipulan que el 35% de la música difundida y el 60% de los programas de televisión deben ser canadienses, podrían ser suavizadas. La Comisión de Radiotelevisión y de Telecomunicación de Canadá encara la flexibilización de la excepción cultural cuando los difusores canadienses se encuentran en una situación de desventaja competitiva frente a los nuevos medios creados en Estados Unidos y difundidos por Internet. Luego de una abdicación tal, ¿puede esperarse alguna resistencia contra los gigantescos medios estadounidenses?

  1. Holman W. Jenkins, Jr., "The last crazy Internet valuation?", Wall Street Journal, Nueva York, 12-1-00.
  2. Robert W. McChesney, Rich Media, Poor Democracy, Urbana, University of Illinois Press; Kara Swisher, "aol.com.", Times Business, Nueva York, 1998.
  3. Steve Lohr y Laura M. Holson, "Price of joining old and new was core issue in AOL deal", New York Times, Nueva York, 16-1-00.
  4. G. Christian Hall y Laura Landro, "Does everybody have to own everything?", Wall Street Journal, Nueva York, 12-1-00.
  5. Stuart Elliott, "The AOL-Time Warner deal changes everything for those who move, and buy, in media circles", New York Times, Nueva York, 11-1-00; Kathryn Kranhold y Matthew Rose, "Multimedia ad packages may be offered", Wall Street Journal, Nueva York, 11-1-00.
  6. Steve Lohr, "Medium for main street", New York Times, Nueva York, 11-1-00.
  7. Michael J. Wolf, The Entertainment Economy, Times Book, Nueva York, 1999.
  8. Gary Chapman, "AOL-Time Warner merger could steer Internet down wrong road", Los Angeles Times, Los Angeles, 17-1-00.
  9. Frank Rose, "Think globally, script locally", Fortune, 8-11-99.
  10. Charles Goldsmith, William Boston, Pamela Druckerman y Robert Frank, "World looks much smaller from abroad", Wall Street Journal, Nueva York, 11-1-00.

Los pobres del ciberespacio

Halimi, Serge

Es incierto que la "nueva economía" haya engendrado esta raza de empresarios y asalariados alabada por los periodistas de (ciber) mercado. Imaginamos más bien hombres nuevos (casi siempre son hombres), simpáticos, flexibles, compañeros, divertidos, "libertarios". Cual artistas bohemios, sentados en un pequeño garage o en un departamento modesto, garabateando en el dorso de un viejo sobre la idea genial que los catapulte de la pobreza a la condición de cibermultimillonarios. Y todo esto gracias a mercados financieros también lúdicos, compañeros, divertidos, desregulados, quebrantadores de clases y privilegios. Hace pocas semanas, la revista Management today relató el origen de los empresarios de las veinticinco principales start up británicas. ¿Realmente pasaron de harapientos a acaudalados? No parece ser el caso: "Su única característica más o menos común, es la de pertenecer a ese tipo de familias de clase media acomodadas residentes en el barrio de Notting Hill de Londres"1. Que no es precisamente una ZUP (zona de urbanización prioritaria).

Quien aún desconfíe de las capacidades de la "nueva economía" para revolucionar las relaciones sociales e internacionales, sólo tiene que leer el informe del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo publicado en julio de 1999. El planeta Internet conecta las islas a la Notting Hill del mundo occidental -siendo el 19% de la población mundial, los países de la OCDE tienen el 91% de los usuarios de Internet- con más frecuencia de lo que le concede la palabra a los pobres del mundo: los internautas representan entre el 0,04 y el 0,2% de los habitantes de Asia del Sur, Africa subsahariana y los países árabes2.

Que así sea, replican: a los pobres del mundo solo les queda esperar. Quizá. Pero en tal caso, se convertirán en pobres-ciber. La expresión es aún desconocida, la realidad no tanto. Podemos palparla en Amazon, la propia empresa faro de la "nueva economía". Creada en 1995, ya vale más que todas las grandes cadenas estadounidenses de librerías juntas. Su fundador, Jeff Bezos, es dueño de más de 4 billones de dólares. El trabajo de los empleados de Amazon es menos lucrativo. E infinitamente menos creativo.

Habitualmente jóvenes, solteros y cultos, más de un centenar trabaja en los edificios de Seattle en gigantescos espacios abiertos, divididos en cubículos individuales minúsculos y compartidos. Con los auriculares ajustados a la cabeza y la nariz contra la pantalla de una computadora, año tras año procesan los millones de correos electrónicos con pedidos de libros.

Algunos directivos "amazónicos" los llaman "peones electrónicos". Porque cuando tienen un cliente en línea, no se les exige hacer mucho uso de sus eventuales dotes literarias. Los tiempos modernos siguen siendo los del rendimiento: doce mensajes electrónicos por hora y el despido para aquellos cuya productividad sea inferior a siete mensajes y medio3. En el teléfono, una conversación de más de cuatro minutos, en un tono de voz "que debe ser lo suficientemente audible para el cliente sin llegar a ser ruidoso para sus colegas de cubículo" le cuesta una advertencia al culpable. No obstante, Bill Price, vicepresidente del servicio de atención al cliente, afirma que sus empleados pueden "emplear todo el tiempo necesario para la satisfacción de un cliente". En realidad, más de la mitad de los trabajadores parecen ser muy impacientes: ni siquiera esperan a terminar el año para irse de la empresa.

"Es como la China de Mao, nos piden continuamente que ayudemos al colectivo. De lo contrario, estaríamos dañando a la familia. Pero dicha familia parece uno de los shows de (Jerry Springer") explica uno de esos trabajadores en cadena de la "nueva economía". La afirmación es en extremo malintencionada, tratándose de una empresa que siempre se preocupa por organizar actividades para sus empleados o sus seguidores. Por ejemplo, en septiembre de 1999, se organizó un "teclamaratón de locura de medianoche", singularmente anunciado a través de un mensaje electrónico cuyo título rezaba: "Ustedes dormirán cuando estén muertos". El irresistible juego, consistía en ir a trabajar de noche para responder a una cantidad máxima de ciberpedidos atrasados. El ganador se llevó un premio de… 100 dólares. Naturalmente el juego era de carácter obligatorio: la cibereconomía es ante todo lúdica.

Pero siempre hay amargados. Pretenden apelar a un viejo recurso: el sindicato. A la dirección la idea no le seduce: "El ritmo puede decaer. Nosotros somos un lugar donde las cosas funcionan muy rápido y donde trabaja gente ambiciosa y muy motivada." Richard Howard, un ex empleado, escribió para el Seattle Weekly un artículo titulado "cómo escapé del culto de Amazon"4. Allí objeta el carácter inédito de las relaciones sociales en la "nueva economía": "Se habla constantemente del papel revolucionario de Internet en la conducción de los negocios. Sin embargo, en esencia, realizamos un trabajo repetitivo, siempre con gente detrás de uno. ¿Qué hay de revolucionario en todo esto? La única diferencia es que muchos de nuestros supervisores tienen piercings en las orejas y se visten con ropa de cuero"5.

  1. Cf. John Davison, "Internet ´whizzkids´ backed by rich parents", The Independent, 8-1-00.
  2. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Informe Mundial sobre el desarrollo humano 1999, Tabla 2.4 ("Internet, un pequeñísimo planeta").
  3. Para obtener estas informaciones sobre Amazon, léase a Mark Leibovich, "serviceWithout a Smile", The Washington Post, National Weekly Edition, 13-12-99.
  4. El artículo completo se puede leer en el sitio: http://www.seattleweekly.com/features/9828/features.howard.shtml
  5. The Washington Post, National Weekly Editions, op.cit.


Autor/es Dan Schiller
Publicado en Edición Cono Sur
Número de ediciónNúmero 8 - Febrero 2000
Páginas:20, 21
Traducción Pablo Stancanelli
Temas Internet, Radio, Televisión, Nueva Economía, Consumo, Periodismo
Países Canadá, Estados Unidos, China, España