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"Los tiempos modernos" en la era Internet

La confluencia de las telecomunciaciones con las redes informáticas modifica profundamente el mundo laboral, pero no reduciendo el trabajo, sino sometiendo a los asalariados a una doble presión difícil de conciliar: rapidez y calidad. Sin embargo, las redes son sistemas de colaboración, y no de exclusión, tanto dentro como fuera de la empresa, y la información -que se empobrece con el monopolio- es potencialmente un instrumento de fragilización del poder.

Internet, intranet, ordenador portátil y teléfono móvil, esa es la perfecta panoplia del trabajador conectado con su tiempo. Esa convergencia inédita entre las telecomunicaciones y las redes informáticas permite intercambiar informaciones, compartir saberes, comunicarse de un confín al otro del planeta o simplemente de oficina a oficina… Una revolución que está cambiando las relaciones entre los individuos y alterando por completo el modo de producción del valor y de los beneficios. "Los bienes intercambiados se convierten en servicios", explica el economista estadounidense Jeremy Rifkin tomando el ejemplo del teléfono: antes se vendía el aparato y se ofrecía una garantía de dos años al cliente, hoy "le regalan el aparato, si usted compra la suscripción por dos años"1. No se trata del "fin del trabajo" que Rifkin había predicho hace algunos años, sino de un cambio total en sus condiciones de ejercicio. Se venden competencias y conocimientos especializados tanto como productos (y a veces más). El universo cotidiano de los asalariados se está viendo completamente trastornado.

Por el momento, las tecnologías de la información y de la comunicación (los TIC, según la fórmula consagrada), resultan ser fuentes de intensificación del trabajo más que de enriquecimiento profesional. "Los ritmos de trabajo son cada vez más forzados: lejos de disminuir, el trabajo por turnos aumenta", señala el Comisario general del Plan, en Francia2. Estas modalidades hicieron su aparición incluso en sectores que hasta hace poco se libraban mayoritariamente: la cantidad de asalariados franceses del sector terciario que se rigen por normas cuantitativas en su trabajo pasó de un 19% en 1984 a un 43% en 1998.

El trabajo no es necesariamente menos calificado. Al contrario. En la mayoría de los casos, se requieren conocimientos múltiples para dominar las nuevas herramientas y una mayor capacidad de iniciativa para hacer frente al conjunto de informaciones que tratar. Pero el tiempo liberado gracias a la automatización de algunas tareas y al trabajo en redes es absorbido literalmente por apremios cada vez más fuertes.

De hecho, precisa la socióloga Danièle Linhart, que realizó estudios en la industria, en las grandes empresas de telefonía o en centros de servicios sociales de ayuda familiar, "los asalariados sufren el impacto de dos lógicas incompatibles: el llamado a la responsabilización y el sometimiento a los controles. Tienen que resolver los problemas que se presentan, hacer diagnósticos de base. Pero siguen sometidos a la presión temporal. Las dos lógicas se inscriben en el trabajo y son los asalariados quienes tienen que resolver esa contradicción. Si no, pasan a ser inempleables"3. Es decir, pasan a la antesala de la desocupación.

Una sociedad de la urgencia

Internet no inventó este fenómeno, pero lo ha acelerado. Efectivamente, esos nuevos útiles de comunicación y de tratamiento de la información permiten efectuar más trabajo en menos tiempo. Su utilización reclama competencias polivalentes, iniciativas, trabajo en común, y tiempo… especialmente para resolver los fallas que se reiteran. Permiten asimismo establecer vínculos más directos, más rápidos con el cliente o el usuario. Pero además los asalariados tienen que ser lo bastante numerosos y preparados como para responder a las demandas. Y tienen que disponer de tiempo. Suele suceder, precisa Danièle Linhart, que "la gente sufre menos por lo que se le impone que por lo que se le impide hacer". Frustraciones y estrés que se agudizan en la medida en que los clientes exigen una respuesta, una entrega o un servicio en un lapso de tiempo cada vez más corto. Hasta el punto de que las direcciones de las empresas recurren cada vez con menos frecuencia a directivas autoritarias: la presión de la clientela es suficiente. La única consigna es mantener una actividad constante. En todo momento y en todas partes.

Así es como se va diseñando una "sociedad de la urgencia" que empuja a la parcelación de las tareas, a la instauración de horarios atípicos; en resumen, a toda una panoplia de flexibilización. Sin embargo, las mismas tecnologías podrían ofrecer la posibilidad de trabajar juntos, de levantar los tabiques entre los diferentes servicios y de tener una visión más global de los asuntos tratados. La famosa "horizontalidad" podría dar un nuevo sentido al trabajo. Pero eso supondría formar a la gente, revisar la organización de la empresa y reconsiderar los sistemas jerárquicos. De otro modo sería un fracaso.

En los años noventa, una gran firma francesa de automóviles cambió su sistema de mantenimiento, con una voluntad oficial de enriquecer las profesiones. Algunas funciones reservadas antes a técnicos calificados fueron delegadas en los operadores (según el nuevo apelativo de los obreros), dando tiempo a los primeros para hacer prevención y trabajar para evitar fallas. "Esa posibilidad para los operadores de intervenir en sus instalaciones podía percibirse como una apertura hacia un dominio más completo de su trabajo", señala Marie-Noëlle Picout, doctorada en la universidad de Evry, que estudió el "sistema de mantenimiento activo" de ese gran grupo industrial4. Pero los profesionales del mantenimiento vivieron esa mutación como una pérdida de identidad y no ganaron ningún poder de intervención en otros dominios (la elección de equipos, por ejemplo). Los operadores de la producción encontraron en eso una carga suplementaria de trabajo. El corte entre esas dos categorías diferentes del personal siguió siendo igualmente abrupto. Marie-Noëlle Picout concluye: "Las innovaciones están significando más una modificación en los modos en que se realiza que una desaparición de la división tayloriana del trabajo".

La lógica tayloriana tiene en cuenta el aumento de las competencias y calificaciones del personal, pero sigue profundamente arraigada. Sella también la concepción de los sistemas de tratamiento de la información. Algunos software permiten automatizar la lectura de documentos y gestionar el flujo, sin que los asalariados puedan intervenir, mientras que las redes permiten en cambio emanciparse de los lugares geográficos. Esos sistemas, apunta la Agencia Nacional para la Mejora de las Condiciones de Trabajo (ANACT), "tienen consecuencias importantes tanto en el volumen de empleos como en la proletarización de las clases medias"5.

Las órdenes continúan llegando de arriba. Al ser reemplazados los contactos humanos por la pantalla, se llega incluso -paradoja de las paradojas- a que los asalariados se sientan aún más aislados y compartimentados que antes. De vez en cuando se enteran por la intranet, la red interna de la empresa, de los nuevos objetivos de producción, los cambios en los ejes de trabajo, es decir de las modificaciones del proceso de fabricación o de organización de las tareas.

La información llega a todo el mundo al mismo tiempo. Ya nadie se beneficia de las reuniones colectivas (demasiado "cronófagas", según la expresión preferida de los managers), ni de aquel diálogo directo que permitía expresar sus interrogantes o sus problemas sin ser señalado con el dedo. Cada cual debe arregárselas solo para asimilar los cambios. "Se trabaja sin red", atestigua un técnico de una fábrica de automóviles. Antes, bastaba con conocer su oficio. Hoy, se necesita desarrollar redes en la empresa, saber o buscar las competencias, mantenerse informado… Se facilita el contacto con los otros colegas de otras unidades de producción. Se puede incluso pasar órdenes a subcontratistas chinos sin que el desfasaje horario se convierta en impedimento. Pero "hay que aguantar física, intelectual y técnicamente".

Yves Lafargue, director de estudios y de formación para el seguimiento de los cambios, resume la situación: "No por disponer de más datos se tienen más conocimientos. Cierto que las redes permiten compartir datos, pero no saberes"6.

¿Qué decir entonces de la adopción de software de autoevaluación por algunas grandes empresas, como por ejemplo el BNP (Banco Nacional Popular) o Siemens? Algunos empleados aprovecharon la oportunidad para presionar a la jerarquía y conseguir (por fin…) cursos de capacitación. Pero a la mayor parte de las personas interrogadas les asustan esas prácticas. Temen una "utilización policial" por parte de las direcciones. Estas últimas lo niegan. Pero las garantías siguen siendo muy formales. Y la multiplicación de los despidos debido a la utilización abusiva de la red prueba que se puede "entrar" en cualquier momento en cada computadora.

Los asalariados viven esos tests como una presión que los obliga a adaptarse a las nuevas exigencias de la dirección. Para mantenerse dentro de la normativa, muchos se dedican incluso a autocapacitarse… fuera de las horas de trabajo. Según los especialistas, actualmente un 37% de los asalariados trabaja más de seis horas y media por semana en su domicilio, con su ordenador personal. Lo cual le hace decir a Danièle Linhart que "el trabajo tiene el brazo cada vez más largo, hasta alcanzar la esfera doméstica". Además, solo frente a la pantalla, el asalariado puede encontrarse, al fin de la evaluación, solo ante sí mismo, con resultados que no se esperaba. Puede salir quebrado.

Triple ruptura

Algunos se quiebran, se sienten rechazados, marginados, verdaderos "analfabetos" de las nuevas tecnologías. En muchas empresas de servicios se constata ya una triple ruptura entre trabajadores: cultural, generacional y social. Así, los asalariados que no han pasado la etapa de la microinformática se encuentran relegados a la edad de piedra con Internet. Según la Asociación para el empleo de cuadros (APEC), el 48% de los ejecutivos franceses no ha navegado nunca por la Red.

La distancia respecto de los jóvenes, habituados a Internet y a una información más fluida, aumenta muy rápidamente. Estos últimos tienen además una visión muy diferente de su carrera. "No están formateados como sus mayores", constata Eric Lhomme, que dirige el departamento de "recursos humanos" del gabinete de consultores Algoë. "Esperan ser reconocidos pronto, acceder pronto a niveles jerárquicos superiores y conseguir un rápido aumento de sueldo". Siempre se les puede pagar en stock options, pero la cuestión de su "fidelización a la empresa" sigue sin resolverse y es necesario desde hace algún tiempo "gestionar la dualidad de las carreras de cuadros" en el seno de una misma empresa. "El modelo habitual de las direcciones de recursos humanos (DRH) está un tanto tambaleante".

Por lo demás, el conjunto de las relaciones sociales ha estallado bajo los golpes de la mundialización y de Internet. La empresa funciona cada vez más en círculos concéntricos con asalariados hipercalificados, autónomos y móviles, con salarios elevados y fondos de pensiones en el centro; un poco más allá, asalariados con calificaciones consideradas útiles, con trabajo delimitado, salario decente pero sin stock options; y, en la periferia, trabajadores desechables, con horarios flexibles, salarios bajos y contratos eventuales.

Desde ese punto de vista, los centros de llamada, telefónica o por Internet, representan modelos casi perfectos, a escala de una rama de actividades. Esos centros, tan simbólicos de la nueva economía como los "jóvenes retoños", pero menos mediatizados, tuvieron un crecimiento rápido (16% anual) y ocupan a unas 120.000 personas en Francia y a un millón en Europa7. Sus actividades van desde el mantenimiento de sistemas informáticos hasta la venta de bienes o de servicios, de la gestión de cuentas bancarias a los servicios posventa.

La media de edad en esas empresas apenas sobrepasa los 25 años y el índice de rotación alcanza un 30%, un récord que sólo pueden igualar los restaurantes de comida rápida. A la mayor parte de los asalariados se les paga en función del número de llamadas recibidas o de clientes ganados. Algunos, alquilados por empresas, trabajan fijos sin interrupción, pero se les paga a través de una empresa de centros de llamada, sin un convenio colectivo digno de ese nombre. La novedad de esos oficios hace posible eludir la legislación social. Eso no impide a los grandes grupos escoger la deslocalización en sitios todavía más ventajosos. Air France, por ejemplo, instaló su centro de reservas en Dublin.

Los empleados de la compañía telefónica suiza Mobilzone pueden incluso ver reducidos sus salarios si los clientes ganados rescinden su abono o resultan ser malos pagadores8. Los gestores llaman a eso el clawback, o recuperación. Los asalariados garantizan los riesgos de la venta, los empleadores se quedan con los beneficios.

France Télécom no lleva a cabo prácticas de ese tipo, aunque es a la vez el más antiguo y el mayor interventor en ese terreno. El estatuto general del grupo, que cubre a la mayor parte de los asalariados, aporta algunas garantías. Sin embargo, como subraya René Ollier, secretario federal del sindicato SUD-PTT, las condiciones de trabajo continúan siendo penosas y las calificaciones mal reconocidas. En los servicios de posventa, en donde terminan las demandas de informaciones técnicas y los reclamos, los asalariados "tienen que trabajar en un aparato informático con múltiples software que varían según los productos y tienen que atender sin interrupción a los clientes. Sufren un doble estrés; el ocasionado por el cliente (no siempre amable) y el ocasionado por la complejidad de la máquina". Además tienen que estar pendientes de la pantalla con la lista de espera que señala el número de personas que están en línea. "Para el asalariado, esto tiene un costado esquizofrénico: la dirección le pide, por un lado, calidad (satisfacción, "fidelización" del cliente, etcétera), y por otro, rapidez. Suelen ser inconciliables".

Los ejecutivos tampoco se libran. Con la ley sobre la reducción del trabajo a 35 horas, tienen que hacer el mismo trabajo que antes, en menos tiempo (oficial). Con los nuevos instrumentos de comunicación, se ven obligados a estar disponibles en cualquier momento. Cada mensaje Internet enviado se considera recibido, cuando en realidad una carta puede retrasarse, un fax puede perderse en los servicios, el teléfono puede sonar sin que nadie lo atienda. Un ejecutivo recibe un promedio de 80 mensajes por día. Si se añaden los mensajes verbales, cada mañana necesita de veinte a treinta minutos para enterarse y clasificar las informaciones. Y si no abre su correo electrónico, es culpable por adelantado. Padece una triple presión: la de la jerarquía directa, que considera que la orden enviada se conoce instantáneamente; la de los clientes que piensan que el pedido enviado es inmediatamente recibido; el de los subordinados, que no dan un paso sin "informar" a su jefe… que se va a encontrar desarmado en caso de errores, si no ha leído el mensaje en el momento oportuno. Un deporte tan corriente que en algunas oficinas se le llama "e-paraguas".

Esas prácticas parecen más desestabilizadoras para los cuadros que la circulación horizontal de la información, que podría amenazar su autoridad. Es cierto que cada asalariado puede, en principio, saltarse a su superior y enviar sus propuestas o sus reivindicaciones al nivel más alto del escalafón. Puede comentar, a la vista y conocimiento de todo el mundo, una decisión absurda. Pero el cuestionamiento del rol de la jerarquía a través de esos métodos parece ser bastante raro. Lo más frecuente, por otra parte, es que la dirección solicite esas intervenciones, aprovechándolas para desembarazarse de ejecutivos demasiado antiguos o para acelerar los cambios de organización. La auditora Arthur Andersen, al encontrar "la jerarquía de su organización a veces demasiado rígida y demasiado nacional" utilizó este sistema a pleno9. "Ver a un joven asociado desde hace menos de un año tomar al pie de la letra la noción de horizontalidad y criticar públicamente la decisión de crear un comité ejecutivo a nivel europeo, es a la vez bienvenido y mal tolerado por los más antiguos", explica Norbert Bexcker, director asociado para Europa del grupo. Se trata de puntos de apoyo para obtener las modificaciones deseadas.

Por lo demás, las DRH reconocen que el momento más "eficaz" para abrir foros de discusión es el de las reestructuraciones. Es oportuno recordar la película Recursos humanos, de Laurent Cantet: se puede instalar un cuestionario, argumentar, responder en directo a las preguntas planteadas por los asalariados… Tanto más fácilmente cuanto que los sindicatos casi nunca tienen acceso.

No obstante, aunque la institución sindical esté ausente, los asalariados, a los que no se les puede prohibir el correo electrónico, no dejan de apoderarse de ellos. En Francia, sindicatos como la CGT, la CFDT o SUD lo consideran una baza para la democracia porque esas tecnologías interactivas permiten informar instantáneamente de cualquier decisión discutible en una empresa, analizar sus consecuencias, favorecer los intercambios para elaborar juntos las respuestas, conseguir la opinión del mayor número posible de personas durante las negociaciones… son otras tantas bazas para los sindicatos. Sin embargo, instrumento complementario de la vida asociativa y colectiva, Internet "no puede evidentemente reemplazar los contactos personales, las reuniones colectivas", observa Noël Lechat de la CGT. Tanto más cuanto que casi siempre se trata de una utilización salvaje de las redes internas, dado que las empresas son propietarias de los correos electrónicos y pueden prohibir el acceso (ver "Huelgas…" en esta página).

El control del conocimiento, de su difusión y de sus aplicaciones se convierte en una de las apuestas principales, tanto en las relaciones sociales como en las relaciones económicas. Los cerrojos de la propiedad se mantienen: el que posee la información tiene el poder y a la inversa. Pero la información no es una mercancía como las demás, puesto que al difundirla no se divide: cuanto más se comparte más se la enriquece; cuanto más se la monopoliza más se la empobrece. Esa contradicción fragiliza los sistemas de poderes. Ni causa de todos los males en el trabajo, ni remedio milagroso para el estrés de unos y el desempleo de otros, las tecnologías de la información y de la comunicación ofrecen posibilidades de compartirse dentro y fuera de la empresa. Las redes son, ante todo, sistemas de colaboración. No hay ninguna razón para que se conviertan en armas de exclusión.

  1. Jeremy Rifkin, La era del acceso, Paidós, Barcelona, 2000.
  2. Comisariado General del Plan, Rapport sur les perspectives de la France, La Documentation Française, París, 7-2000. El informe cita un estudio del Ministerio de Trabajo: Dirección depromoción de la investigación, estudios y estadísticas (DARES), Nº 99.05, "Quinze ans de métiers. L´évolution desemplois de 1983 à 1998".
  3. Danièle Linhart y Christine Jaeger, "Une caisse d´allocations familiales en progrès: la gestion moderne de la misère", Réseaux, Nº 91, París, 9-10-1998.
  4. Marie-Noëlle Pécout, "La maintenance productive", en La Nouvelle Division du travail, obra colectiva coordinada por Guillaume Bollier y Claude Durand, L´Atelier, París,1999.
  5. Gérard Cascino, NTIC de quoi parle-t-on?, red de ediciones Anact, 4 quai des Etroits, 69321 Lyon, 9-1999. Disponible en la página http://www.anact.fr/
  6. Yves Lafargue, Technomordus, techno exclus?, Editions d´Organisation - Les Echos, 2000.
  7. Gilles Balbastre, "Les nouveaux esclaves de la téléoperation", Le Monde diplomatique, París.5-2000.
  8. Relatado por Le Courrier, Ginebra, 29-7-2000.
  9. Le Monde de l´économie, París 7-3-00.

Huelgas en la red

Ocupar el centro informático de una empresa, bloquear un sitio web de Internet inundándolo de correos electrónicos intempestivos, devienen en formas de lucha particularmente eficaces. Cuando, en abril de 1999, los asalariados de Elf Exploitatiom Production en Pau se enteraron de que la dirección quería deshacerse de la mitad de sus efectivos, paralizaron el corazón informático de la empresa, se organizaron intersindicalmente y crearon su propia página web, Elf-en-Résistance (Elf-en-resistencia). La información circula, los intercambios brotan y los 4000 expatriados participan en la acción. Una huelga en la red.

En Estados Unidos, estas ciber-luchas han pasado a ser costumbre, casi siempre por iniciativa de trabajadores descontentos. Ante el diluvio de correos electrónicos en protesta contra la revisión del sistema de las pensiones, la dirección de IBM debió renunciar a su proyecto. "Esta revuelta de los de IBM causó gran alboroto en el mundo de las empresas y movilizó a los trabajadores de otras compañías estadounidenses", subraya la corresponsal del Nouvel Economiste en Nueva York1. Y la mayoría de las grandes empresas estadounidenses debe hacer frente a la fronda de los trabajadores, poco habituados a la lucha sindical. Incluso Microsoft debe enfrentarse a un "sindicato virtual", WashTedch, que hubiera sido imposible crear por los cauces habituales, ya que los trabajadores están demasiado dispersos.

En Francia, son más bien las asociaciones las que han abierto el camino. Pero los sindicatos comienzan a preocuparse y a utilizar la red como un medio para hacer circular la información. "Esto nos permite llegar a los afiliados más rápidamente, destaca Noël Lechat, secretario general de la CGT de las sociedades de estudios. Internet ha sido realmente un instrumento de debate sobre las grandes cuestiones en el momento de las negociaciones referentes a la distribución del tiempo de trabajo". Pero su utilización en la empresa depende de la buena voluntad de las direcciones. A veces se firman convenios, como en Cégétel o en France Télécom, donde los sindicatos tienen derecho a una página en la intranet, la red interna de la empresa. Es mejor que nada, pero no se trata de un panel de información electrónica. Es imposible intervenir en directo.

Contactar con los trabajadores por correo electrónico a menudo sigue siendo demasiado arriesgado. Ciertas empresas lo prohiben, otras cierran los ojos… hasta que deciden cerrar la canilla. Algunas incluso se han querellado. "La falta de reglamentación en la materia es increíble", se subleva Noël Lechat, que en nombre de su sindicato propone una nueva legislación. Los sindicatos deberían tener libre acceso a la red interna y al correo y deberían conocer la lista de las direcciones de difusión para el conjunto de los trabajadores. Claro que tienen que ersponsabilizarse de limitar sus envíos afín de no abrumar a los trabajadores con correos electrónicos. Por lo demás, estos no lo aceptarían. En cuanto a la confidencialidad de los mensajes que los asalariados envían y reciben, debería estar garantizada, inscrita claramente en el estatuto de los trabajadores. La decisión del Tribunal Correccional de París, el 2-12-00, merece señalarse con una piedra blanca: por primera vez, en un juicio que debería sentar jurisprudencia, la justicia afirma que el correo electrónico en el lugar de trabajo constituye por supuesto una "correspondencia privada"2.

  1. "Les salariès americains fondent sur la Net", Le Nouvel Economiste, París, 16-6-00.
  2. "Le mail est bien une correspondance privée", Transfert.net, 2-11-00.


Autor/es Martine Bulard
Publicado en Edición Cono Sur
Número de ediciónNúmero 19 - Enero 2001
Páginas:30, 31
Temas Internet, Tecnologías, Clase obrera
Países Estados Unidos, Francia