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Moulinex, espejo de la mundialización

Durante el Foro Económico Mundial de Davos, en enero de 2004, surgió un tema de inquietud inesperado: las deslocalizaciones. Mientras concernía a industrias tradicionales no fue tema de preocupación. Pero ahora, involucran a empleos de servicios calificados y tocan a la clase media. Los dirigentes occidentales comienzan a preocuparse… El caso ejemplar de Moulinex

Se dice que el pez rojo goza de una memoria que no excede los tres segundos y que de allí proviene su aptitud para dar vueltas en su bocal sin aburrirse. Concentrada en sus urgencias instantáneas –las catástrofes, la eutanasia, el velo, los radares– la prensa común da vueltas tranquilamente en el agua. Hace ya tiempo que el asunto Moulinex desapareció de su cabeza. ¿Por qué habría de dejar huellas? Una declaración de quiebra que se remonta a 2001, los remates para su liquidación un año más tarde: todo eso está tan lejos. ¿Qué queda de Moulinex? Algunas centenas de trabajadores todavía en la estacada, a pesar de las promesas de reubicación, impropios de una primera plana, es decir, nada.

Se podría objetar que Moulinex no goza de ninguna singularidad, y que las empresas Metaleurop, Air Lib, y otras como GIAT, que le sucedieron en la debacle, no tienen menos títulos para solicitar la atención de la actualidad social. Si en vez de entregarse a la desesperante letanía de las catástrofes económicas se quieren ponderar los encadenamientos que las engendran sin discontinuidad, resulta útil detenerse un instante sobre una de ellas, siempre que puedan encontrarse los grandes elementos invariables de la destrucción industrial, esas mismas causas que producen en múltiples lugares los mismos efectos. Desde este punto de vista, Moulinex es ejemplar, un caso de manual para una anatomía de la mundialización. Retrospectivamente, terminaremos por creer que estaba destinada desde siempre a atraer todos los accidentes, todas las restricciones disfrazadas de razones de management y, finalmente, todas las desgracias.

El destino de Moulinex se definió en el período en que la mundialización parecía tomar vuelo. A mediados de los años 1980 se planteó la cuestión de la sucesión de Jean Mantelet, presidente histórico, paternalista y típicamente fordista. Para evitar la dificultad de una transmisión dinástica –por falta de herederos–, las finanzas, al inicio de una formidable ola de innovaciones, ofrecieron sus soluciones y su técnica al gusto del momento. Adaptado al francés, al anglosajón LMBO 1 se lo denomina, según las preferencias del momento, REA: Recuperación de la Empresa por sus Asalariados (Reprise de l’entreprise par ses salariés). Primera de una larga serie de estafas intelectuales que culminarán con el cuento chino del ahorro salarial, la REA aprecia mucho su denominación, que pretende hacerla pasar por una especie de cooperativa obrera capitalista, oxímoron en los papeles y mentira en la realidad porque, como el poder es proporcional a la participación financiera, es capturado por los más afortunados de los cuadros superiores, a su vez ubicados en el lugar más alto en la jerarquía de la conducción salarial. La REAA, es decir, la Recuperación de la Empresa por Algunos Asalariados, que también podríamos llamar REAMI –Recuperación de la Empresa por los Asalariados de Mayor Ingreso–, instala a partir de 1987 en el mando de Moulinex un triunvirato constituido por Roland Darneau, director general e industrial, Michel Vannoorenberghe, director financiero y Gilbert Torelli, director comercial. Se evitó así el riesgo del soviet.

La edad de oro de Moulinex se hunde entonces en el pasado; su universo ya no es el mismo. La competencia atemperada del fordismo se hace más dura, por una parte por las importaciones asiáticas pero, sobre todo, por el efecto del creciente poder de los monopsonios 2 de la gran distribución. Roland Darneau, que pensaba que sólo los grandes vendedores pueden evitar ser aplastados por los grandes compradores, encontró allí un motivo para abrazar una moda estratégica en pleno auge y que prometía tener un futuro brillante: el crecimiento externo. La búsqueda del poder por medio del tamaño llevó a Moulinex a una serie de adquisiciones internacionales, que culminaron en 1991 con la compra de la alemana Krups. Esto iba a dejar huellas duraderas en los balances de la empresa, que sufría entonces el lastre de una deuda considerable.

La estrategia de Darneau no era estructuralmente estable: a lo sumo practicable en los buenos tiempos, no pudo resistir a un golpe coyuntural importante. Ahora bien, si la microeconomía de la mundialización es a veces divertida, cuando todo va bien, cuando es posible entregarse a la embriaguez de las fusiones, la macroeconomía en la cual está inmersa no es un largo río tranquilo. La macroeconomía, dominada por las finanzas internacionales desreguladas, importa su inestabilidad intrínseca y registra las sacudidas de los mercados. Comenzaban los años 1990. Había que agarrarse, porque las sacudidas en cuestión iban a ser fuertes. La crisis monetaria europea de 1992 y la cuasi explosión de la serpiente monetaria europea (SME), llevaron a devaluaciones de la libra, la lira y la peseta, que destruyeron las ventajas competitivas de los productos Moulinex, poco diferenciados e instalados en mercados donde se competía por los precios.

La dirección de Moulinex, al principio entregada a la excitante mundialización –con las maniobras financieras de la REA y la estrategia internacional de crecimiento externo...– experimenta ahora todos sus sinsabores: la empresa fue llevada como muñeco de paja por fuerzas adversas que la superaban. Desde la restricción del crédito que siguió al crack inmobiliario de 1991-1992, hasta los desequilibrios monetarios europeos, pasando por las aberraciones de la política de deflación competitiva instrumentada por los mercados, todo el poder de las finanzas desreguladas trabajó para destruir el crecimiento y el empleo. Sin embargo, en el secreto de su despacho, Alain Minc comenzaba la paciente meditación que lo conduciría a la hipótesis de la “mundialización feliz”. Mientras tanto, las empresas descubrieron en los hechos la brutalidad de los cambios de que es capaz un régimen de crecimiento conducido por las finanzas. Al término de una fase de expansión de su área industrial, pero al precio de una gran debilidad financiera, Moulinex no pudo enfrentar una degradación coyuntural de semejante violencia.

Los bancos, que también debían digerir la ola de malos créditos dejados por el crac inmobiliario y que trataban de reducir sus compromisos, dijeron ¡basta! Le pidieron al cliente Moulinex ir a financiarse a otro lado. Sólo el mercado podía hacerse cargo de financiar lo que el crédito bancario ya no quería asumir. Pero para que Moulinex pudiera presentarse en el mercado y encontrar allí los fondos, en particular fondos propios, había que destrabar previamente su estructura de capital. Amenazando de todas formas con cerrar la canilla del crédito, los bancos estaban en buena posición para convencer a Moulinex de presentarse en la Bolsa y, en consecuencia, comenzar la apertura de su capital. La REA, que pasó sin transición del estatuto de nec plus ultra al de arcaísmo, quedó deshecha. Los compañeros dirigentes de la ex cooperativa obrera podían irse con fuertes plusvalías, y el “accionista” hacer una entrada majestuosa. El accionista fue Jean-Charles Naouri y su holding Euris. Con el 33% del capital, poseía el control efectivo y podía nombrar al presidente que llevaría a cabo su estrategia: Pierre Blayau.

Exigencias bursátiles

Habiendo pasado por Pont-à-Mousson y Pianult-Printempos-Redoute, Blayau desembarcó en Moulinex a comienzos de 1996 como el arquetipo del dirigente al gusto del momento. Nada de lo que termina en “ing” le era ajeno: downsizing, outsourcing y re-ingeneering eran lugares comunes de su idea de progreso. Como suele ocurrir, un informe de la consultora Mc Kinsey tuvo la función de certificar con las palabras de la novlang del management los ineluctables beneficios del golpe de machete que venía. Las plantas de Mamers y Argentan cerraron, y su producción fue transferida, especialmente a Bayeux; a los asalariados se les pidió mudarse. Reducción drástica de los costos salariales en Francia, deslocalización de la producción y de los mercados, externalización y flexibilidad: he aquí lo que la Bolsa deseaba oír. Sólo el anuncio del plan de reestructuración de Pierre Blayau bastó para hacer saltar la cotización, que había bajado hasta 65 francos (9,90 euros) hacia el final de 1995, y que subió a 98 francos en junio de 1996. Durante ese tiempo los gobiernos locales y el gobierno nacional se las arreglaron con los planes sociales de Mamers y Argentan...

Pero el idilio bursátil de Moulinex no duró mucho tiempo. La mundialización es desobediente. Alain Minc acababa de declararla feliz, y he aquí que estalló la crisis financiera internacional de 1997, que se repitió más violentamente en 1998. Para Moulinex fue una catástrofe. Sus mercados externos se vieron muy afectados, especialmente en América Latina y Rusia. El derrumbe del nivel de actividad fue fatal para una empresa cuya situación era todavía vacilante, y que además estaba bajo la presión de los mercados financieros. Los analistas que alababan a Moulinex y a su management en “ing”, revisaron brutalmente sus opiniones y pasaron a la posición “vendedora”. En ese preciso momento Pierre Blayau, corriendo el riesgo de disgustar a su amigo Alain Minc, comenzó a encontrar algo penosa la mundialización. Los inversores habían adquirido tal posición de fuerza que estaban en situación de no tolerar la menor caída de las ganancias. Era evidente que el financiamiento por el crédito estaba pasado de moda, pero la relación bancaria podía transformarse en una asociación, permitiendo así ver más allá de las fluctuaciones coyunturales y soportar caídas de rentabilidad transitorias.

Pero las finanzas del accionariado no quisieron saber nada respecto de este tipo de tolerancia; exigían permanentemente el ajuste instantáneo de las ganancias. Entonces la dirección de Moulinex tuvo como única obsesión reconquistar lo más rápido posible la buena opinión de los accionistas. Su suerte dependía de ella, porque una cotización demasiado baja hacía a la empresa sujeta a una posible OPA (Oferta Pública de Adquisición), dado que casi el 70% de su capital era flotante. Cuando el ejercicio 1999 resultó catastrófico, y el primer semestre de 2000 fue peor aun, los inversores ya no estuvieron dispuestos a esperar más. La acción, que se había vuelto muy especulativa desde 1998, descendió a 9,5 euros a fin de diciembre de 1999. Había que hacer algo, y rápido. Blayau sabía muy bien, por otra parte, qué. Para los accionistas, el “algo” es siempre lo mismo: restablecimiento de la rentabilidad por medio de la compresión de los costos y abandono de las ramas de actividad menos rentables. Se suprimieron cerca de 2.000 puestos de trabajo.

Las finanzas apreciaron el gesto... pero lo encontraron insuficiente. Entonces, solo quedó una solución: unirse a otro grupo. Después de estudiar la hipótesis de Seb, Blayau inició negociaciones con Brandt, cuyo accionista mayoritario, la italiana El-Fi, adquirió el 23% de Moulinex. El proyecto de crear el tercer grupo mundial de electrodomésticos 3 terminó penosamente en diciembre de 2000. Como la absorción lo imponía, Blayau le cedió su lugar a Patrick Puy. Durante las grandes maniobras, la situación no dejó de degradarse. En 2001, la coyuntura macroeconómica global cambió nuevamente. Puy anunció, en la primavera boreal, un enésimo plan de reestructuración, más doloroso aun que los anteriores: sacrificaba 4.000 empleos en total, 1.500 en Francia. Pero ya nadie creyó en él. Ni los bancos que se negaron a sostener esta reestructuración, ni el accionista principal El-FI. La sequía definitiva de financiamiento fue la última estación del calvario de Moulinex; la quiebra se presentó el 7 de septiembre de 2001.

Digámoslo una vez más: para Moulinex, la mundialización fue poco generosa. No le ahorró nada y le presentó todo su surtido: crisis monetarias europeas, crisis financieras en los países emergentes, estallido de la burbuja en el 2000, cada vez con su cortejo de efectos macroeconómicos: devaluaciones repentinas y cambios coyunturales violentos, a todo lo cual había que acomodarse instantáneamente por imperio de las directivas del capital patrimonial. Entre todas esas plagas había un punto común: las finanzas desreguladas. Sin embargo, la verdadera peste que hizo reventar a Moulinex vino probablemente de otro lado. De la competencia, que desencadenó todas sus fuerzas en nombre del progreso económico. La competencia: máxima de todas las desregulaciones, sano principio de eficacia, aguijón de la tendencia a la pereza...

Es posible no ceder a los mitos del mercado mundial y de la “ley de un solo precio” de los economistas sin por eso desconocer la intensificación de los mecanismos competitivos desde que se derribaron las barreras que cerraban un poco los mercados de bienes y las inversiones directas en el extranjero. Considerar que esas barreras no cayeron solas, sino que hicieron falta intervenciones activas para derrumbarlas, brinda una nueva ocasión para percibir que la “mundialización” no es el proceso impersonal que a veces se describe, sino el producto de un cúmulo de decisiones de políticas públicas de cuyos autores se conoce el nombre y los lugares: GATT, OMC, Tratado de Libre Cambio de América del Norte (NAFTA), Mercado Común del Sur (Mercosur), Comisión Europea, etc.

El “padre Mantelet” no conoció ese mundo. Nunca tuvo que enfrentarse con otra cosa que la apacible competencia fordista y sus amables arreglos oligopólicos: para mí los microondas, para ti las freidoras. Pero cuando aparecieron los competidores asiáticos, cuando los rivales europeos se pusieron a fabricar en China o en México, y cuando la gran distribución comenzó a presionar a todo el mundo indistintamente, hubo enfrentamientos feroces que determinaron la perseverancia para seguir existiendo. El desencadenamiento de la competencia generalizada hizo que los trabajadores vivieran en una tensión permanente y extenuante, la tensión de las luchas a muerte del capital. No hay que buscar en otra parte el principio de la increíble recurrencia de los planes sociales que terminaron por desollar a Moulinex.

Bajo el efecto de las constantes amenazas de la competencia no hay descanso posible; y los asaltos de los rivales, que también luchan por sobrevivir, deben ser constantemente rechazados. Ese es el gran salto hacia delante –o, mas bien, hacia atrás– de la mundialización: la caída de esas barreras que, aislando relativamente los mercados nacionales, permitían desarrollar producciones protegidas, que evitaban la comparación sistemática de los costos y de las tasas de ganancia. Pero bajo el efecto de la desregulación de los mercados de bienes, esas comparaciones se volvieron permanentes y obsesivas. Los precios son constantemente observados y las rentabilidades juzgadas, todo bajo los ojos de unas finanzas patrimoniales dispuestas a no ceder nada; una doble restricción –la del mercado de bienes y la del mercado financiero– con la cual los menos robustos terminan aplastados con toda seguridad. Pero, después de todo, ¿no es esa la sana virtud revolucionaria del “mercado”?

Entonces, ¡que sobrevivan sólo aquellos que pueden producir a precios en caída libre al mismo tiempo que garantizan el 15% de retorno de los fondos propios! Puede adivinarse que muchos no alcanzarán la línea de llegada. Estas restricciones existen ahora, se imponen objetivamente a empresas que, con frecuencia no las han inventado, aun cuando haya dirigentes lo suficientemente tontos como para hacer su ruidosa apología, en general a la cabeza de monopolios que son los que menos tienen que temer.

Precisamente en ese punto el análisis se torna doloroso. Porque se debe admitir que muchos de los argumentos esgrimidos por los dirigentes de Moulinex para justificar sus sucesivas reestructuraciones tienen fundamento, al menos si se los considera según los criterios de la única lógica que aceptan: la lógica económica. Es cierto que Blayau encontró en Moulinex un grupo integrado verticalmente más allá de lo razonable. La empresa no podía hacer todo. Subcontratar la fabricación de algunas de sus piezas y transformarse en ensamblador no dejaba de ser algo racional. Es cierto que el aparato industrial estaba mal configurado: por razones económicamente poco cuestionables de productividad, había que terminar con la producción de los mismos bienes distribuida en una multiplicidad de lugares, y obtener beneficios del efecto volumen, agrupándolos. También es cierto que Moulinex no podía, salvo si aceptaba desaparecer, constatar pasivamente que el precio de venta de los hornos a microondas había bajado un 40% en diez años, que las importaciones de cafeteras provenientes del Sudeste Asiático se habían multiplicado por dos, o que el crack ruso de 1998 le había infligido pérdidas instantáneas que fueron del 25% al 50% en algunos productos. Finalmente, también es cierto que, de manera general, la fórmula estratégica para la competencia fuerte exige “jugarse el todo por el todo” en las posiciones donde se es líder y “abandonar” todo lo demás.

Hay que decir todas estas cosas y, sobre todo, decir de qué tipo de restricciones son consecuencia –las restricciones de la desregulación generalizada– para dejar de equivocarse de pelea y especialmente para dejar de esperar de los dirigentes patronales que hagan algo diferente de lo que el sistema de las restricciones estructurales, donde se encuentran colocados, les exige hacer casi necesariamente. En lugar de esperar en vano que los dirigentes se interesen en los aspectos sociales y se vuelvan virtuosos como por efecto del Espíritu Santo, hay que llevar la lucha allí donde debe estar, es decir, allí donde se rediseñan las estructuras, donde se hacen y rehacen las grandes reglas que determinan todo el resto.

Esto resulta más necesario en la medida en que la competencia desatada es una doble plaga: por sus efectos objetivos, y también por su carácter evanescente. El explotador tenía antes un rostro, el del patrón y su clase. El principio actual de explotación ya no tiene rostro, es despersonalizado, se ha vuelto abstracto: son leyes estructurales, lejanas e intangibles y, sin embargo, terriblemente activas en lo concreto. Ciertamente, siempre es el capitalista el que ordena y presiona, pero ahora puede imputar el hecho a “las restricciones”, y lo peor es que ¡el argumento es de una hipocresía bien fundada! Este es el drama de los trabajadores que luchan por su suerte: las luchas sociales se han vuelto luchas sin esperanza, fuera de la perspectiva de una salida política global. No es en la oficina del dirigente patronal donde van a encontrar la clave de su desgracia.

No se puede conceder al capital industrial el buen fundamento (¡a veces!) de sus argumentos económicos sin, simultáneamente, observar los correlatos experimentados. Sí, era económicamente racional agrupar a las freidoras de Mamers en Bayeux. Pero Max Matta, el director de relaciones humanas de Blayau, hubiera hecho mejor en no complacerse con sus esfuerzos de ayuda para la movilidad, ya que a partir de 1997, los obreros que no habían conseguido mudarse se levantaban a las tres de la mañana para entrar a trabajar a las seis en Bayeux... Nos gustaría ver a Matta dentro de un año en esa situación, y las consecuencias sobre la vida de su familia. Sí, era necesario reestructurar el aparato industrial, pero Bernard de Crevoisier, el director industrial que vino de Valeo, estaría bien inspirado si no fanfarroneara tanto con su espléndida reorganización de la producción “en islas”, reputada por desarrollar la autonomía y el crecimiento personal. Porque también incrementa el autocontrol de las obreras y los malestares músculo-esqueléticos.

Así, reconocer a la gramática económica su coherencia no equivale a encontrar la clave de la historia, cuando resulta manifiesto que va en contra de la vida de los trabajadores. En resumen, el problema de las luchas locales tuvo entonces un doble desplazamiento: desde el lugar de la explotación vivida hacia el nivel de las estructuras generales por un lado, y desde los argumentos (con fundamento) de la racionalidad económica hacia el cuestionamiento de su monopolio (infundado) como principio organizador de la sociedad, por otro. Lógica económica, lógica de vida. La contradicción no está en vías de reabsorción. Durante mucho tiempo se hizo creer a los asalariados que bastaba resistir para superar una crisis de adaptación temporaria. Nada de eso.

Las empresas del sector industrial han entrado en un régimen de reestructuración permanente porque las luchas competitivas no tienen fin. Son, por otra parte, el motor de un gigantesco movimiento de revisión de la división internacional del trabajo, que ve entrar uno tras otro a los nuevos competidores geográficos, el Sudeste Asiático, América Latina, China, India, cada uno armado de ventajas competitivas, especialmente jurídicas y salariales, que superan las de sus antecesores. Lo que significa que las sociedades no terminan de ser puestas bajo tensión y sus trabajadores maltratados. Porque, aun cuando se decidiera seguir el juego y desplazar toda la economía francesa, por ejemplo, hacia las posiciones más elevadas en la división internacional del trabajo, hará falta, como mínimo, que una o dos generaciones de trabajadores de la industria sean masacradas antes de que todo el mundo se haya transformado en “profesionales” o en “manipuladores de símbolos”.

Los capitalistas fingen no ver, y tal vez sean lo suficientemente limitados como para no ver verdaderamente el grado en que su coherencia económica devasta a la sociedad salarial. Concentrados en su delirio, están atrapados en el juego de la competencia, donde se comprometen tanto más profundamente cuanto se ha vuelto el soporte de su realización existencial. Los asalariados no deben importar más que las cosas, so pena de impedir a los capitalistas vivir intensamente su pasión competitiva. Y éstos últimos se entregan a las emociones fuertes de la lucha a muerte con tanta excitación... ¡porque nunca son ellos los que mueren! Es cierto que de vez en cuando uno de ellos, que ha hecho verdaderamente más tonterías que el promedio, ve que pierde el tren y termina en un anonimato algo vergonzoso. Pero ninguno es jamás amenazado en sus condiciones materiales de existencia.

Responsabilidades políticas

Es tal vez este tipo de detalle, subalterno en relación con el juego de las estructuras cuando se las mira desde la luna, pero furiosamente exasperante a ras del suelo, lo que algún día puede terminar prendiendo fuego a la pólvora. Desde este punto de vista, y podemos decirlo sin perjuicio para el film de Gilles Balbastre 4, que verdaderamente no se apoya en el recurso del suspenso, sus créditos del final producen bastante malestar. Con la modalidad de “¿en qué se han transformado?”, se ve desfilar a los grandes de Moulinex: Roland Darneau, filmado en su casa después de una plusvalía de 7,4 millones de francos a la salida de la REA: las cosas van bien para él. Jean-Charles Naouri, la décima fortuna en Francia en 2000; Pierre Blayau, reubicado como presidente de Géodis. Y luego a los más pequeños: Véronique Cauvin, aun desempleada; Hughette Tison, con licencia por reconversión; Yvette Josselin, prejubilada de oficio; Marie-France Sánchez, con una asignación solidaria, para no hablar de las existencias hechas pedazos, remendadas con antidepresivos, y de las familias destrozadas...

Lo más pasmoso de este increíble escándalo, del cual se podrían encontrar muchos otros ejemplos, es la necesidad que experimenta la mayor parte de la clase dirigente de la economía, no de silenciarlo, sino de hacer su apología, explicando cuán justa es la remuneración al mérito y cuán grandes son los beneficios de la sociedad de riesgo.

Esta clase dirigente de la economía no corre el riesgo de ser contradecida por la clase política, en todo caso la llamada “de gobierno” que, incluso con más necedad que el cinismo de la otra, alaba el encanto –verdaderamente un poco rudo a veces– de la mundialización y todas las ventajas de adaptarse a ella. Con la particularidad suplementaria de una esquizofrenia bastante notable. En efecto, son los mismos individuos los que, como ministros lanzados al éter de las negociaciones internacionales manejan con convicción las abstracciones de la mundialización y de la desregulación, que hacen progresar activamente, y los que, al obtener cargos electivos locales constatan de visu sus estragos y deben emprender la ingrata tarea de limpiar el desastre, pero sin que en ningún momento se establezca el vínculo entre los dos momentos de su accionar.

Así, por ejemplo, Gérard Longuet, ministro de Industria en los cenáculos internacionales y dirigente del Partido Republicano, considera sin sombras de duda que la liberalización es un beneficio incontestable. Pero Gérard Longuet, ministro de industria en Francia y votado para un cargo local, tiene dificultades para dejar hundir a Moulinex sin hacer nada y brega como un demonio para convencer a la Caisse des Dépôts de que aporte su ayuda –una solución en verdad bien poco liberal– o para hacer funcionar los dispositivos de ayuda de los planes sociales. ¿Se le ocurrirá a Gérard Longuet la idea de que hay una conexión entre los progresos que él logra en el GATT y el hundimiento de Moulinex? Ni por un instante. Porque el entendimiento del ministro abarca las consecuencias directas, pero no va más allá de los efectos a dos bandas. Así, los desastres industriales siguen siendo incomprensibles si no se los relaciona con sus verdaderas causas, que residen en algunas oscuras decisiones pasadas, tomadas muy lejos de los establecimientos que hoy cierran, y en abusos de autoridad olvidados a partir de los cuales, sin embargo, todo se ha determinado.

No debe verse una toma de posición política solapada en la elección del ejemplo. Los peores no están necesariamente del lado que uno cree. La conversión tiene el don de producir lanceros a los cuales el campo de los convencidos de siempre termina por envidiarles la intransigencia. Desde este punto de vista uno de los momentos más pedagógicos del film de Balbastre reside, sin duda, en la entrevista con Christian Pierret, secretario de Estado de Industria del gobierno de Jospin. Es cierto que, desde el año 2000, Pierret, tronó al mejor modo de Júpiter. “Exigió” que la empresa se atuviera “estrictamente” a sus compromisos de no producir ningún despido. No vamos a enojarnos con él por tan poco. Todos los demás involucrados hicieron lo mismo: expresiones marciales, indignación rabiosa, insignificantes gestos de políticos ante fuerzas que los superan completamente, salvo en los momentos en que las organizan con toda inconsciencia. Pero en su oficina ministerial, donde una convención implícita impone que se hable seriamente de cosas serias, Pierret se expresa con la segura sabiduría de quien conoce los misterios ineluctables: “Si los trabajadores piensan eso, es porque no han comprendido lo que es este mundo de competición, de apertura, de competencia [...] Nosotros, en la izquierda, no hemos hecho suficiente pedagogía para explicar eso [...] Y lo que ocurre hoy es que hay gente que niega de manera mágica [...] la realidad económica que, lo queramos o no, es la realidad, tan fuerte como la ley de gravedad”.

Para que la cosa adquiera verdaderamente todo su sabor, es bueno agregar que la entrevista fue registrada el 23 de abril de 2002... 5. Es tal vez en ese momento que los nervios, ya de punta por los anteriores 50 minutos del documental, reciben otro golpe y hacen vacilar las contenciones que normalmente acuerdan en que la violencia física no es una solución. Llegados a ese punto crítico, en que se acumulan al mismo tiempo la suficiencia, la estupidez, las facilidades materiales y los honores públicos, pedimos, mendigamos, jurando que será sólo por esta vez y nunca más, la autorización, sólo la autorización para un pequeño par de bofetadas, ciertamente contenidas y no demasiado fuertes pero, de todas maneras, pif-paf, así, por la felicidad de un instante de alivio.

 

  1. LMBO: Leverage Management Buy-Out, o sea la compra de una empresa con ayuda de un mínimo de capital propio y una fuerte proporción de deuda que produce el efecto llamado “de palanca”, o “apalancamiento”.
  2. Es lo contrario de un monopolio: un solo comprador y una multitud de vendedores.
  3. Agrupando a Brandt, Vedette, Thomson, Thermor, De Dietrich, Sauter, Krups y Moulinex.
  4. El documental de Gilles Balbastre, Moulinex, la mécanique du pire, del cual Frédéric Lordon ha sido uno de los asesores, fue difundido por el canal de televisión France 5 el 1 de marzo pasado.
  5. Pocos días después de la victoria electoral de Le Pen, que eliminó a Jospin de la segunda vuelta en las elecciones presidenciales.
Autor/es Frédéric Lordon
Publicado en Artículos especiales para eldiplo.org
Número de ediciónNúmero 57 - Marzo 2004
Traducción Lucía Vera
Temas Desarrollo, Trabajo, Sociedad, Economía
Países México, China, Francia