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Recuadros:

El factor humano

Un ejecutivo francés compara rasgos culturales argentinos -similares a los de ciertas regiones de Francia- en su traducción a las formas de trabajo. En Argentina, la brillantez individual se contrapone y limita la capacidad de trabajo en equipo. Para la detección y resolución de problemas, es preciso enfatizar el trabajo colectivo, la colaboración, en lugar del individualismo y la competencia. El management de la era global exige adaptación.

La llegada de numerosas empresas francesas a Argentina, en particular en el sector de los servicios públicos, es la marca de una nueva articulación entre ambos países. Más allá de la dimensión económica, es importante interrogarse sobre la confluencia de modos de conducción empresaria, es decir, los fenómenos que se producen en las organizaciones cuando se encuentran diferentes estilos de management, en este caso el argentino y el francés.

Así es como Jean Claude Vicarini, vicepresidente de Telecom Argentina, accedió a compartir sus reflexiones sobre su experiencia al cabo de ocho años de trayectoria profesional en Argentina.

Antes que nada, Vicarini subraya aspectos que enorgullecen habitualmente a los argentinos. La riqueza del país, sus recursos naturales actuales y futuros, el elevado nivel intelectual de su población, son aspectos estructuralmente positivos que tiene Argentina. Sin embargo, no pertenece al primer mundo. A la hora de considerar el funcionamiento de las organizaciones, Vicarini destaca dos rasgos que observó con cierta continuidad: el poco desarrollo del espíritu de equipo y la falta de comunicación.

"En mi carrera en Francia -afirma Vicarini- trabajé en diferentes lugares. En París yo estaba acostumbrado a trabajar con personas inteligentes y ambiciosas. La primera vez que fui a trabajar en una provincia encontré una situación diferente; mis colaboradores tenían menos inteligencia y ambición que los de París. Pero como vivían en una pequeña ciudad y querían seguir viviendo allá, cada uno muy cerca de sus colegas, la vida familiar y la vida profesional se mezclaban. Nadie quería entrar en conflicto con su vecino por razones de trabajo. Ellos tenían así una manera natural y permanente de cooperar, de trabajar en equipo sin que el jefe juegue un papel importante en ese tema. Tal vez no tenían todo el brillo conceptual que se puede encontrar en la Argentina, pero encontré que aquel grupo humano era capaz de resolver complicados problemas con elevados niveles de eficiencia. Esos resultados se deben a la fuerte predisposición a trabajar en equipo, a cooperar entre colegas". Globalmente la región tenía uno de los mejores resultados de todas las provincias francesas y eso demuestra la eficacia del espíritu de equipo.

Antes de llegar a Argentina, Vicarini estuvo en Marsella. "Esta experiencia me dio bastantes claves para comprender los códigos de trabajo argentinos". Porque la cultura organizativa del sur de Francia -apunta- es más semejante al estilo de trabajo de Argentina. De hecho, su adaptación a la realidad local se vio facilitada precisamente por conocer un estilo de comportamiento parecido. Lo que le gustaba a los empleados de France Telecom en la región de Marsella era el placer intelectual, hacer cosas originales y reconocidas como tal por sus colegas en su campo de responsabilidad. "Encontré en Marsella soluciones inventadas por personas inteligentes pero solitarias a problemas difíciles que tenía toda la empresa, pero ellas no querían difundir sus innovaciones, ni por supuesto aceptar las ideas de los otros. Trabajar en equipo era difícil para ellas y los resultados globales de la región no eran muy buenos". Esa actitud se encuentra ampliada en Argentina -dice- donde un sector es tomado casi como la propiedad de la persona que lo dirige, y donde la difusión de una eventual innovación y su comunicación interna y externa aparecen en un segundo plano. "Reforzar la lógica de empresa implica poner límites al individualismo".

Este individualismo que genera una eficacia menor convive con la importancia enorme dada a los resultados. Lo que cuenta es cumplir con los objetivos, no importa tanto la manera y eso se traduce por una diferencia a veces alta entre lo que se dice que hay que hacer y lo que se hace. Todo el mundo mira los actos de los jefes para juzgar la situación y no da importancia a los discursos; es la sociedad la que tiene dificultades para comunicar. En una organización empresaria, es en extremo riesgoso que se establezca una "ley del silencio" en torno a los problemas existentes. El desafío reside en crear una cultura de empresa que despersonalice los problemas, y que permita elucidar estos problemas en el marco de un verdadero trabajo de equipo.

En ese contexto, para evitar una realidad virtual y conocer los hechos del terreno adonde teníamos las dificultades más graves, se incluyeron, en la primera etapa de la empresa, profesionales franceses en todas las escalas jerárquicas de la organización, con especial interés -afirma Vicarini- en los puestos de menor jerarquía.

Existe una fuerte tendencia en Argentina, que también es observable en Francia últimamente, a identificar lo urgente con lo importante. Este rasgo permite sin duda una gran capacidad de respuesta en el momento; pero adoptarlo como método de pensamiento puede conducir a tratar los problemas a medida que se presentan, a implantar una organización más reactiva que prospectiva, corriendo así el riesgo de dejar que el corto plazo ocupe toda la reflexión. Si bien esta tendencia se acentúa con la rapidez de los medios de comunicación, como los teléfonos celulares e Internet, que permiten tratar un problema en "tiempo real", las soluciones más sustentables, las más eficientes en la duración, requieren de tiempos mínimos de pensamiento que aparecen incompresibles.

Por supuesto, una de las maneras de comprender la organización en totalidad es dotarse de un buen sistema de control centralizado, que permita integrar las riquezas del individualismo dentro de un plan de conjunto de más largo plazo. De este modo es posible una transformación, aunque lenta, de los comportamientos individuales en política de empresa. Despersonalizar los problemas permite, en el actual contexto argentino, identificar los alcances y los límites de los disfuncionamientos; la pregunta clave no es "quién lo hizo", sino "qué magnitud abarca" y "cómo evitar que se repita el error".

Así es como se piensa en un management diferente, que pueda integrar aspectos de las dos vertientes, francesa y argentina. Una iniciativa para dar un empuje al cambio de actitud de los gerentes radica en las "tribunas abiertas" que se organizan con personalidades externas a la empresa, pero que en función de su trabajo, son eficaces líderes de grupo. Esta experiencia de "tribunas abiertas" reúne a los mandos medios de la empresa, los jefes de departamento, en debate con diferentes profesionales destacados. Así es como Carlos Bianchi, de Boca Juniors, expuso frente al personal de Telecom su experiencia como director técnico. Aparte del espacio de intercambio que se practica, la visión de una persona ajena al negocio permite tener una visión diferente, y acercar nuevas aproximaciones al tratamiento de los problemas y a la elaboración de soluciones en equipo. Vicarini destaca que Bianchi fundamentó una posición válida en el fútbol pero tambien en toda organización empresaria: "exijo profesionalidad a mis jugadores", dijo, "porque yo mismo tengo un comportamiento profesional". Como es de esperar, estas "tribunas" obtienen un alto grado de participación. Porque lo importante, subraya Vicarini, es debatir las dificultades existentes, con la mirada puesta en el cliente. En ese sentido, estas reuniones contribuyen a comunicar la importancia de quien se encuentra frente al cliente, quien debe sentirse apoyado por toda la jerarquía; de otro modo, será más largo el período necesario para percibir las necesidades del cliente. La solución de los problemas pasa por una puesta en claro de las diferentes realidades que cada uno vive y percibe en la empresa.

Es esencial comprender que esta actividad empresaria es un sistema en evolución, que no constituye, en lo interno, un juego a suma cero (en el cual un actor gana lo que otro actor pierde) sino que de la capacidad para producir, intercambiar y analizar información depende la pertinencia y la rapidez en la resolución de los problemas. De allí que una actitud más colectiva permita, aunque no se trate de la gente más brillante, dar una respuesta satisfactoria al problema planteado; mientras que una actitud individualista en exceso conduce a encontrar soluciones que pueden parecer más brillantes, pero que carecen de todo el impacto necesario en la estructura de la organización.

En síntesis, las potencialidades que existen en Argentina son muchas, pero subsiste un gran desafío que se encuentra en la cultura misma de las empresas. Antes que privilegiar el individualismo a ultranza en la detección y solución de los problemas, una cultura con mayor énfasis en el trabajo colectivo y los resultados en equipo permite despersonalizar los conflictos y encontrar soluciones más pertinentes. Los caminos que se pueden comenzar a transitar son los de la mayor comunicación, interna y externa, los de mayor solidaridad entre colegas, capaces de compartir una misma problemática. Estos son los rasgos locales de lo que vendrá, esa suerte de management globalizado que no podrá prescindir de las condiciones locales, y cuyo éxito consiste en alcanzar una síntesis superadora, propia de cada realidad en particular.

¿Elogio de la desorganización?

Laura Beatriz Kotliar, argentina, licenciada en Relaciones del Trabajo, ofrece una visión complementaria respecto del problema de las relaciones humanas desde una perspectiva analítica de las empresas locales.

"Nuestra cultura -dice Kotliar- se encuentra demasiado anclada en la desorganización como sistema". La falta de trabajo en equipo por parte de los empleados, continúa, es el resultado de una falta de contención por parte de la empresa misma. Según su experiencia, hay una carencia de estímulo al personal, un grave déficit de motivación. El empleado valioso, que existe hasta con cierta abundancia en las empresas argentinas, no va a dar más de lo que quiere o de lo que cree que puede dar en ese momento. Porque el grado de frustración o de realización es lo que refleja una mala información por parte de la empresa. No hay diferencias en ese aspecto en los niveles jerárquicos, que perciben la información como un factor de poder determinante por sobre las demás variables de funcionamiento empresario. Existe el convencimiento de que la información es como el poder: no se comparte.

No prestar atención al potencial de cada empleado implica una fuerte interrogación del empleado en cuanto a su capacidad para resolver problemas. La poca creatividad no surge sola; es la consecuencia de la falta de estímulo, del desconocimiento de la gente. Si no existen canales de información y de participación claros, el empleado no sabe cómo llegar a la estructura, se ve limitado. Este problema de legibilidad de las estructuras empresarias por parte del empleado no es gratuita: también es una realidad que se transmite al cliente. Este sistema crea frustración, cuando hay grandes anuncios que no contemplan realizaciones concretas, y favorece el individualismo.

El principal desafío consiste en estructurar y poner en marcha políticas de recursos humanos que permitan conocer al personal. No es raro que haya cualidades brillantes en puestos equivocados, pero a veces ni el empleado lo sospecha. El carácter estratégico de la comunicación se desdibuja cuando se encuentra excesivamente jerarquizada. Esto se ve en el contacto con el cliente: el empleado puede detectar nuevas necesidades, pero si no puede transmitir esa inquietud, el problema jamás encontrará respuesta. En gran medida, uno de los factores que magnifican esta situación es la inestabilidad. La falta de certidumbre provoca comportamientos conservadores en vez de estimular la creatividad y la participación en la búsqueda de soluciones.


Tecnológico

Javier Guerrico es responsable de las relaciones institucionales en Thompson Spectrum de Argentina (TSA), empresa francesa filial de Thomson CSF, dedicada a la producción de equipos electrónicos de alta tecnología para uso civil y militar. El interés de contar con sus comentarios en materia de management francés en el país radica en la originalidad del contexto institucional e internacional. En efecto, en materia de emisiones del espectro radioeléctrico nacional, el Estado argentino guarda el poder de policía, el otorgamiento de licencias, autorizaciones, así como la fijación de tasas; pero ha licitado y concesionado desde 1997 el servicio técnico de comprobación del espectro radioeléctrico, su cobertura y niveles de calidad a TSA. Esta situación da lugar a una expresión diferente del management franco-argentino.

Primero, porque esta actividad empresaria no es tradicional dentro de la estructura internacional de Thomson CSF, lo que plantea nuevos desafíos a la empresa francesa. En segundo lugar, llama a una innovación organizacional, puesto que implica combinar el fuerte componente tecnológico francés con la instrumentación administrativa, financiera y relacional a nivel argentino. En tercer lugar, la dispersión geográfica de la actividad plantea la necesidad de asegurar las normas y exigencias técnicas provenientes de Francia en todo el territorio nacional.

La confluencia de estos tres ejes no es común; exige esfuerzos de adaptación a cada una de las partes. Por el lado francés, Thomson CSF experimenta por primera vez la provisión de este servicio de comprobación técnica bajo la tutela del Estado; por el argentino, implica una capacitación permanente de cerca de 180 empleados para asegurar la operación con los mismos niveles de calidad sin importar la localización geográfica. "A nivel directivo, el trabajo en equipo es permanente", señala Guerrico. Esta metodología, junto con la actualización tecnológica permanente, son factores esenciales para el éxito de la concesión.

Por último, concluye Guerrico, la experiencia desarrollada por TSA en la Argentina es importante por los resultados locales obtenidos, pero también es valorizada a nivel de la casa matriz. Porque lo logrado en estos años aparece como un "caso líder" de complementación entre los Estados nacionales y la actividad privada en materia de comprobación técnica del espacio radioeléctrico, que puede interesar a otros países del Cono Sur.


Autor/es Eric Calcagno
Publicado en Suplemento Francia - Argentina
Número de ediciónNúmero 13 - Julio 2000
Temas Sociología, Clase obrera
Países Argentina, Francia