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Estados Unidos y la “religión” del trabajo

En marzo de 2001, luego de diez años de crecimiento sostenido, la economía estadounidense entró en recesión: durante el tercer trimestre, el Producto Bruto Interno se redujo un 1,1%. El crecimiento ininterrumpido de los años ´90 estuvo acompañado de un sensible aumento de la duración de la jornada laboral, así como de una redefinición de las relaciones entre empresa y asalariados. Lo que en otros tiempos se conocía como explotación, ahora se llama "creación". Sin aumento de salarios ni garantía alguna, se adjudica a los trabajadores, eso sí, el título de… managers. "Privilegios" que no se ven amenazados, al contrario, por el crecimiento del desempleo…

Según las últimas estadísticas de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), se trabaja más en Estados Unidos que en cualquier otro país del mundo, a excepción de Corea del Sur y la República Checa: en 2000, los estadounidenses pasaron 1.979 horas promedio en su lugar de trabajo, es decir 36 horas más que en 19901. La tendencia va a contracorriente de la reducción del tiempo de trabajo que se observa en casi todas partes y contradice el tópico, enunciado por eminentes sociólogos, según el cual riqueza y prosperidad llevan a la reducción del tiempo de trabajo2.

Para Benjamin Hunnicutt, historiador del trabajo y el ocio de la Universidad de Iowa, “el trabajo se ha convertido en una nueva ideología, una nueva religión”. Y según la economista Juliette Schor, hay que trabajar cada vez más para compensar la continua disminución del poder de compra y adquirir todos los objetos que “se debe” poseer, bajo la presión combinada de la publicidad, las convenciones sociales y la emulación3.

Esta sobrecarga deja poco tiempo para la familia, el ocio, la comunidad o el compromiso cívico. Pero ahora el vacío lo llena la propia empresa. Como ha señalado la socióloga Arlie Hochschild, el lugar de trabajo, más convivial y más cálido que el domicilio –no se está hablando de las fábricas–, cumple para un número creciente de asalariados la función de un verdadero “hogar”4. El nuevo enfoque de los recursos humanos popularizado por los gigantes de la nueva economía (Microsoft, Oracle, Cisco, Apple, Amazon, etc.), los mismos que encarnan, en el espíritu de las elites globalizadas, el progreso tecnológico y social, consiste en atender las necesidades materiales, psicológicas y afectivas de sus empleados.

Esas empresas tienen como sede social un campus –el vocablo sugiere un marco idílico y convivial, así como un ambiente joven y relajado– que también ofrece guarderías, gimnasios, terrenos deportivos, cafés, terapeutas, asistentes para casos de duelo (grief counselors), una lavandería, una oficina de correos, salas de “descanso” con stocks de bebidas y aspirinas, e incluso un servicio de “portería” que puede ocuparse de encargar flores o comprar entradas para el teatro.

En suma, el objetivo no es permitir a los asalariados trabajar menos –sobre todo cuando son ejecutivos medios y superiores–, sino agotarse en mejores condiciones, porque el bienestar aumenta la productividad. Esas jaulas doradas hacen soñar… En las clasificaciones de las “empresas en las que se trabaja bien”, publicadas regularmente en la prensa de negocios, los empresarios preferidos ya no son los que ofrecen las ventajas tradicionales (buen salario, ventajas sociales, planes de promoción o garantía de empleo indefinido), sino quienes han conseguido crear “una atmósfera alegre”. Según un reciente sondeo de la revista Fortune, se deben cumplir tres condiciones: el sentido de la misión, un liderazgo que inspire y los recursos del campus5.

Pero, como señala Dave Arnott, profesor de management en la Dallas Baptist University, esos criterios corresponden a las tres características esenciales de los cultos religiosos: devoción, jefe carismático y separación de la comunidad. En el seno de las empresas preferidas por los empleados calificados, el obsesivo compromiso con el trabajo se justifica tanto por la idea de una gran y hermosa aventura (construir el futuro, cambiar el mundo) como por un clima de guerra santa (contra los competidores, contra el gobierno, contra los arcaísmos) que favoreció la encarnizada competencia de los años ’90. La motivación económica estaba sobreentendida según la conocida fórmula: “no se trata de dinero sino de futuro”6. Razón de más para empeñarse sin hacer los cálculos tradicionales: el enriquecimiento no procedía del salario fijo, sino del aumento de las stock-options en el marco de una “nueva economía” que parecía desafiar las leyes de la gravedad7.

Esta devoción aumenta con el culto al jefe. El supuesto carisma (del griego: don de gracia) de patrones tales como Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Larry Ellison (Oracle), Jack Welch (General Electric) o Herb Kelleher (Southwest Airlines), les ha valido una veneración ciega por parte de sus asalariados, así como de un público ávido de conocer sus hechos, gestos y logros8. En cuanto a la separación de la comunidad, se produce cuando las empresas miman a sus empleados y les ofrecen confort físico y moral. Los asalariados ya no tienen entonces pretextos para abandonar el campus (salvo, quizá, para dormir) ni para relacionarse con el mundo exterior. Gracias a las nuevas tecnologías (tarjetas magnéticas, cámaras de vigilancia, teléfonos móviles, correo electrónico, etc.), están atados por una especie de “correa electrónica”, localizables en todo instante.

Empleados de cuerpo y alma

Según Barbara Beck, directora de recursos humanos de Cisco –sociedad que acaba de anunciar que a partir de ahora va a exigir a sus empleados que aumenten su productividad en un 50%–, ya no se debe buscar el equilibrio entre trabajo y familia, sino “la integración” de ambos9. La interpenetración de las esferas personal y profesional es aun más pronunciada en Southwest Airlines, empresa famosa por fomentar las “relaciones” entre empleados: la compañía cuenta con 821 parejas de empleados y posee su propio club de solteros deseosos de encontrar su alma gemela10. Naturalmente, el inconveniente es que este nuevo contrato social va en un solo sentido: el empleado debe entregarse en cuerpo y alma, pero la empresa no tiene reparos cuando reduce o racionaliza sus efectivos, privando de repente al empleado de su empleo, su familia y su comunidad.

Como en los cultos, el adoctrinamiento permanente –seminarios de formación, retiros, sesiones plenarias– permite inocular los valores de la casa, destilar un discurso movilizador y aliviar el espíritu crítico. El credo de la empresa (su misión, sus objetivos) se recita como un catecismo. Los himnos y las consignas –que abundan en metáforas deportivas y marciales– se entonan con entusiasmo. Hasta la ropa que se viste (frecuentemente ornada con el logo de la empresa), todo da prueba de la devoción al empleador.

En el gigante del calzado deportivo Nike, es de buen tono tatuarse en el tobillo el célebre logo. Algunas teorías de dudosa procedencia justifican las prácticas más extrañas. Con el pretexto de promover la cooperación y el espíritu de equipo, ejércitos de animadores, gestores y otros “coaches” enseñan a los asalariados “el arte de ser uno mismo”. Como en los talk-shows (y como en los cultos), se les anima a confesar sus secretos más íntimos.

Para mantener un clima de euforia perpetuo, la sociedad Health Care and Retirement Corporation insiste en la importancia de los abrazos (hugs) e impone a sus empleados un seminario de once horas de duración sobre el tema. Porque, según Harley King, director de recursos humanos, “el ser humano tiene necesidad de ocho a diez abrazos por día, cuatro como mínimo”. Sin embargo, se imponen dos restricciones para evitar el riesgo de acoso sexual: solicitar permiso y no limitar los abrazos a las personas más atractivas.

La era del agotamiento en el trabajo va acompañada por una revolución en la gestión de los recursos humanos. La precariedad del empleo y el aumento de las cargas laborales se acompañan con un discurso sobre la libertad y el desarrollo personal. La nueva jerga empresaria sugiere que los asalariados, cuyo poder adquisitivo disminuye, embolsen… “ingresos psíquicos”. La inflación de títulos compensa la reducción del poder de compra.

Así, en el sector fast food, todos o casi todos poseen el título de manager (gerente). Por otra parte, ha creado escuela una innovación del gigante de la distribución Wal-Mart: todos los empleados, la mayoría de los cuales solo reciben el salario mínimo, disfrutan del nombre de “asociados”. Y en cierta forma lo son, porque su fondo de pensiones les confiere una parte (infinitesimal) de la compañía11. De la misma manera, cuanto más se concentra la autoridad, más se extiende el concepto de “responsabilización” (empowerment).

Hasta finales del año 2000, la euforia bursátil empujó a las empresas a rivalizar en ingenuidad, para conjugar reducción de costos, “responsabilización” y desarrollo de los “asociados”. Una de las innovaciones sociales más intrépidas tuvo lugar en el Bank of America. En diciembre de 1999, después de anunciar que iba a suprimir 10.000 empleos en los meses siguientes, el banco dirigió a sus empleados un folleto sugiriéndoles que “adoptaran” un cajero automático (automated teller machines o ATMs). A título voluntario, fuera de las horas de trabajo y a sus propios costos, se invitó a los empleados a “adoptar” un distribuidor de billetes, en zona urbana o rural, del que garantizarían el mantenimiento semanal… Un folleto explicaba cómo “mantener su ATM en el camino del éxito”. Por ejemplo, había que “recoger la basura”, “cambiar las lámparas”, y “desbrozar los arbustos”. El programa tenía todas las características de las iniciativas win-win (todo el mundo gana) propias de la nueva economía. En efecto, debía permitir a los clientes disfrutar de distribuidores rutilantes, a los empleados llevar a cabo una tarea con amor y orgullo (y al margen de cualquier preocupación mercantil), y a los accionistas enriquecerse.

Pero el departamento de trabajo del Estado de California, juzgando que la banca tenía una interpretación un poco “ingenua” de la legislación del trabajo, le hizo saber que tenía que compensar a sus empleados por el trabajo de limpieza (incluyendo los desplazamientos hacia su cajero adoptivo) y proporcionarles herramientas de limpieza y jardinería. El banco se sorprendió y molestó por esta intrusión de los poderes públicos –“que no habían entendido nada”– en sus negocios. Se manifestó sorprendido de que alguien pudiera pensar, aunque fuera por un solo instante, que el objetivo de esa innovadora maniobra era reducir costes o ejercer cualquier tipo de chantaje al empleo, y afirmó que no pensaba en absoluto utilizar sus cámaras de vigilancia para enterarse de la manera en que los voluntarios cumplían con su tarea. El objetivo de ese “programa de adopción” era simplemente “levantar la moral” de las tropas y promover “el espíritu de equipo”12.

En la misma época, gracias al boom de Internet, el frenesí del agotamiento laboral alcanzaba su cima. Se trabajaba entonces hasta perder el aliento, pero sin dejar de divertirse… En algunas start-ups, los más motivados se enorgullecían de dormir en sus oficinas. ¡Pero qué importaba trabajar dieciséis o dieciocho horas diarias, si se hacía en un marco lúdico! En efecto, la diversión estaba al alcance de la mano: formaban parte del decorado los juegos de fútbol-mesa, las pelotas de baloncesto, los frisbees, y otros juegos y juguetes. Era de rigor la alegría organizada y cualquier cosa era un pretexto para “festejar”, siempre entre colegas: comidas, despedidas, borrachera obligatoria del viernes por la noche.

El hundimiento de los valores tecnológicos y sobre todo el comienzo de la recesión, han terminado con esas grandes aventuras, pero no con el espíritu que las animó. Los despidos masivos sirven de pretexto para los “pink slip (ficha de despido) parties”, grandes fiestas destinadas a conectar a nuevos desempleados y empleadores, a pesar de que estos últimos cada vez son más escasos.

  1. The Washington Post, 4-9-01.
  2. Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society, Basic Books, Nueva York, 1976.
  3. Marc Hunter, “Les salariés veulent le temps de vivre”, Manière de voir, Nº 53, “L’Amérique dans les tètes”; y Juliet Schor, The Overspent American: Why We Want What We Don’t Need, Basic Books, Nueva York, 1999.
  4. Arlie Hochschild, The Time Bind: When Work Becomes Home and Home Becomes Work, Metropolitan Books, Nueva York, 1998.
  5. Fortune, Nueva York, 12-1-1998.
  6. Son las palabras que utiliza John Doerr, el más famoso de los capitalistas de riesgo (venture capitalist) estadounidenses, en la película Secrets of Silicon Valley, 2001.
  7. “Dow Jones, plus dure sera la chute”, Le Monde diplomatique, octubre de 1999.
  8. Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, Broadway Books, Nueva York, 2000; Mike Wilson, The Difference Between God and Larry Ellison, William Morrow & Co., Nueva York, 1998; y Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, Warner Books, Nueva York, 2001.
  9. The Wall Street Journal, 30-11-01.
  10. Fortune, Nueva York, 10-1-2000.
  11. Los empleados de la quebrada empresa energética Enron, la más grande del mundo, saben ahora qué significa tener sus fondos de pensión en la misma empresa: mientras ocultaban la quiebra al público (con la probable complicidad de la administración Bush), sus directivos inflaron artificialmente el precio de las acciones y se embolsaron miles de millones. Ahora, miles de empleados corren el riesgo de quedar sin cobertura…
  12. Véase The San Francisco Examiner, 23-12-1999; y The San Francisco Chronicle, 23-12-1999.
Autor/es Ibrahim Warde
Publicado en Edición Cono Sur
Número de ediciónNúmero 32 - Febrero 2002
Páginas:18,19
Traducción España Le Monde diplomatique
Temas Sociología, Nueva Economía, Clase obrera
Países Estados Unidos